“被圈养”的乌龟长不大。企业里一线工作员工就像那只“乌龟”。于是，应当将“乌龟的能量”释放出

来，以优化人力资源。

    养在小玻璃缸或小水箱的乌龟，是长不大的。原因是这只“瓮中之鳖”会为了适应局限的生活空间而停止生长。相比之下，海龟却长得“粗壮硕大”，因为它们可以在浩瀚的大海里畅游。

    不是小乌龟不想长大，而是拘束的“圈养”环境让它“放弃成长”。动物权益保护者们对此怒不可遏，他们建议监护者应当给予乌龟足够大的空间，以及充足的营养和细心的照料。

    这种“善待乌龟”的思路，也适合于企业对于一线工作人员的培养上。根据观察，不少直接服务客户的一线员工，在企业中往往遭受如“困束着的乌龟”一样的对待。

    在某种程度上，企业森严的等级制度扮演了局限员工发展的玻璃缸。一些刚愎自用的高管们常常选择性地忽略一线员工的卓越想法和创新潜能，甚至将相左的意见视为变革阻力，大大浇灭了他们为组织作贡献的激情。

    长此以往，在一线员工的职业成长路上，即使不一定会“温水煮青蛙”致死，也很可能成为一只“长不大的乌龟”。

    统计数据表明，雇员自我界定其为公司作出实际贡献的百分比，普遍在30%—50%之间。据此推断，企业至少有一半的人力资源形成了“实际浪费”。

    傲慢带来了偏见，偏见带来了低效，而低效造成了浪费。

    对这些企业来说，他们仍未能在监管员工与放开其想象力的天平上找到平衡，或许是因为无法预估下放权力可能带来的经营风险。

    但事实证明，开发一线员工的创新潜力能给企业带来意想不到的收益。不妨看看几家深谙此道的企业如何调动底层员工的积极性和创造力：

    亚马逊（Amazon）鼓励任何级别的员工可为顾客体验设计服务，得到了不少好点子。其中包括一位新员工提议的“购物车推荐服务”——这项创新通过分散顾客注意力，改变“结帐即离开网站”的习惯，从而带动其他产品的销售；另一项是由一位实习生想到的“顾客行为搜索”服务，则为亚马逊提高了3%的收益。

    Facebook定期举办的“编程马拉松”比赛为员工提供了将想法付诸实践的机会。例如，Facebook视频就诞生于一场“编程马拉松”之中。时间压力大的比赛能够激发大胆的创新（每次比赛一般是持续的24或48小时），“我们发现，不少很棒的产品就是在打了一晚的鸡血中诞生了。”一位参赛者如是说。

    家具制造百年老字号Steelcase，则采用了“怀柔”战术。获得IDEO设计公司过半数所有权后，Steelcase在基于原公司文化基础上，教会其不同级别的员工批判式解决问题及观察客户的能力。一位芝加哥销售人员布莱恩·夏普兰由此受到启发，以洞察客户需求取代原先的价格竞争手段，帮助Steelcase斩获了数百万的新合同。

    丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）酒店培训员工仔细观察宾客好恶，并记录在随身携带的“偏好便笺本”中。通过观察和研究宾客的习惯，预料其潜在需求，酒店员工成功推销了不少新产品，如当父母不在身边时可使用的儿童借记卡。

    尽管上述例子比较简单，但抢占“一线阵地”必须得到重视。不少企业管理层已意识到这一点，但如同凝视着金字塔的建筑家一样，他们认可基本的工具盒技巧，却不太确定如何搭建如此强大的框架结构。

    我们研究了20多家参照企业的模式，确定了5个步骤，或许能给企业提供蓝图，巩固和稳定员工的独创性及情感基础——

    1、将一线阵地与客户战略相联系

    倘若一线员工对企业主张的客户战略一无所知，自然无法将其落实到日常工作中。

    百胜餐饮集团（旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等连锁餐厅）首席执行官大卫·诺瓦克早期曾推行一项举措，给予每位员工最高10美元的额度，想办法让一位顾客感到开心。他鼓励员工真正贯彻“为客疯狂”的理念。

    2、教会员工独立思考

    建立一线基地的核心是，教会员工们独立思考，如何在做出对客户最有利决策的同时，保证公司长远发展的利益。

    有些企业总想减少在策略、财务或客户细分讨论上的投入，生怕一线员工无法理解表面上如此错综复杂的议题，但实际上，他们对一些概念（如“投资回报率”）的把握并不比年薪高出好几倍的高管们差。

    3、将实验投入实践

    许多企业为一线员工提供数百万美元的资金支持，使他们将想法变为现实的过程中享有自主权、资源和实践方法。

    当软件公司Intuit进入印度市场时，与传统“填鸭式”战略部署不同，它鼓励员工进行自主实验，取得了相当好的成效。

    4、解构等级制度

    大多数企业组织都存在着有形或无形的官僚等级制度。要成为一线阵地优先的组织，则需通过谨慎地使用语言、数据和公开讨论等方法来消解专断统治的不利影响。

    5、对一线员工的才能进行投资

    Zappos.com（一家销售鞋和服饰的线上公司）以13美元时薪招聘了15位准员工，之后对他们进行长达数星期的培训，包括聆听与顾客打交道的现场录音带等。

    在正式入职前，放弃这份工作的人仍可拿到2000美元（相当于一个月薪水）的辞职金。Zappos对人才选择和培训的投入是为了确保这一招聘流程能为企业招揽足以信赖的人。

    企业管理需要建立起一线为中心的文化，引导那些冲锋在前线战地的客户专员们集思广益，方能做到真正的以客户为中心。

    企业的“养龟者”们或许并不是不懂，但要其放下傲慢与偏见，换个大点Size的玻璃缸，这让习惯于发号施令的领导们情感上一时还真不是那么容易接受！

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