刚开始，我放手让一位部门经理去做事，但很快发现，结果不如预期。几次之后，我只好调整授权，自己重新介入事务性的工作。但这样一来，我又难以顾及全面，这又加重了我对这位部门经理的不满。更苦恼的是：这位部门经理却因此而责怪我没有放权！我该怎么办？

　　专家诊断：

　　先冷静下来，客观评价一下这位部门经理。他是你外聘引进的还是从内部提拔的？是刚刚任职的还是久已在任了？总之，是要回头看一下，这位部门经理的任命本身有没有问题？外聘的“空降兵”一定会有一个与公司对接的“磨合期”，而来自公司内的能干的业务骨干，未必是称职的管理人才。新上任的经理需要“扶上马，送一程”，如果是老资格的经理，影响工作动机和表现的因素会更为复杂。

　　如果是他自身的胜任力问题，要识别出属于以下三者的哪一项：一、工作能力低吗？判断依据是：他曾经有过非常差的绩效记录吗？（哪怕是在别的公司任职时）如果有过“败绩”，对其能力应当存疑。但如果只是无“胜绩”，不能确定无能力。“试用”和“测评”就是必需的方法了。二、成就动机弱吗？判断依据是：他有过主动请命吗？他对结果的追求强烈吗？他很介意别人否决他的意见的？（哪怕并非工作上的意见）。如果是肯定的，他的成就动机是强的，反之则弱。三、道德品质存在缺点吗？判断依据是：在费用帐目的报支中，发生过损公肥私吗？在公司公物的应用上，出现过借公济私吗？道德品质的判断，不能只凭他人的非议，要看工作中出现的相关事实的纪录。

　　经理的任命，一定要把握住：人选是否合适？不能因为空缺而“用了再说”。只有经过一定程度的考察，并通过相应的程序之后，才能选择任用。正应了那句老话：宁缺毋滥。但纵使选对了人，在部门经理任职之后，却未必就能成功地创造出你期望的绩效。

　　天平转向另一边：作为老总，自己会不会带干部？在操作上，一般注意四点：

　　一是要在“目标”上求同。你对他的期望与他对自己订的目标一致吗？你对工作的要求与他对绩效的设定是一致的吗？有时候，靠简单的“工作安排”不可能达到哪怕基本的“一致”。而没有这种“一致”，相互间的评价和认同就会发生偏差甚至冲突。所以，在工作“安排”之后，花更多的时间用于对目标任务的理解沟通上，是一件事半功倍的事情。

　　二是不要刻意地“设访”。一些老总在宣布重用某人的同时，又安排另一人去“辅助”他，实际是想起到一定的牵制或监督作用。这种安排毫无疑问地会挫伤对方的积极性。或者一方面鼓励他放手去做，另一方面又通知财务增加审批手续，或者哪怕是私下里某种不信任的言辞，都可能对当事者以不被信任感。“不被信任”的结果往往是真的愈来愈“不能被信任了”。

　　三是不要让“尊重”变成了“距离”。有的老总爱才而重才，对提拨或引进的经理，为维护其威信或保护其积极性，很少批评。即便不合已见，或明显有过，仍只是直接提示或者含蓄暗示，对方未必能够领会，接便领会了也未必引起重视。假以时日，双方隔陌渐生，渐行渐远，终至矛盾显露，不得不分手。

　　四是不能只“用”不“给”。让部门经理发挥才干，创造业绩的同时，老总对其要有“三给”：一给报酬。量才施用，也要量才施酬。部门经理是基准的职业打工者，报酬既是他生活的依靠，也是他自身价值的体现。要让他先尊重公司利益，老总就要先想到他的利益。二是给培养，老总要能教给他东西，让他在工作中能学到东西，让他感到任职是他自我提高的机会。三是给前途。往上升还有空间吗？二年后将会怎样？在这个公司，他将有一个怎样的未来？试试给他们一个令人鼓舞的答案。
 
 

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