在中国担任全球第二大食品公司人力资源总监时期，我们花了好几年的时间，投入了许多资源为企业植入 “人才培训的文化”。当时，我们不但针对企业内资深管理层进行培训，同时也向中层的管理人做培训。我们有密集的研讨会，也计划针对区域管理层做额外的培训投资。

　　一位负责管理及组织研发的同事问了我一个相当简单的问题，他说： 针对你所做的这些投资，你得到了多少报酬？ 我迟疑了一下，并没有准备要立刻回答他。

　　人们都知道，做人才培训的投资回报率分析有多么困难。由 “Blackswan”所作出的调查显示，有67%的企业组织并没有正式地计算出它们在人才培训上的投资报酬率，并且有超过一半的企业认为除了一些非正式数据的结论外，实在无法计算在人才培训上投资的绩效。

　　我告诉这位同事，在我回答你的问题之前，我必须好好思考一下。

　　接下来，我找到了管理及组织研发部门（MOD）的同事进行了一番讨论，并且归纳出一些结论。

　　首先，我们回顾了一些参与培训的人的反馈意见，都是相当正面的。这样的结果与国际人才培训联盟（International Coach Federation）在2006年针对全球人才培训研究（Global Coach Study）结果不谋而合。研究显示，绝大多数的企业对于培训的经验及结果都相当满意并且希望再次进行。将近20%的企业原本预估他们的投资会带来人事变动，结果却看到成效显著，人事变动急剧减少。以我们公司为例，我们发现，离职者的比例从15%降低到13%.

　　不要小看这2%的数据，它为我们节省了545万美元的招募、重新培训的成本。

　　现在，我们所面对的挑战就是要如何去计算这样的投资报酬率： 先针对单一人员做培训投资和针对企业内所有管理阶层做培训投资来作比较。

　　让我们先从单一人员的培训看起，评估的方法中包含了具体的和软性的事例。我拿一个正在执行的案例来举例说明。有一位资深总监刚加入公司，他需要被整合进一个执行的团队中，我们一起设定了一些目标。

　　1. 使受培训人员在进入整个执行团队时稳定且顺利，并且在团队中建立与同侪及上司“强壮健康”的关系。

　　2. 使受培训人员领导团队的效率，秉持高度参与及降低人事异动的原则；延揽优秀人才并将他们留在企业；并且有效处理表现不佳的人员。

　　3. 受培训人员必须建立起与其他团队的良好关系，并且改善不同部门/向线的沟通。

　　当整个培训过程结束，这些设定目标将会由主管及培训人员来做整体评估，即便很多难以量化的结论仍可由相关单位来做评估。

　　当这样的训练被执行在一个多功能团队时，在效果刚刚开始发生时，无法轻易地从绩效或投资报酬率上看到什么变化。然而，当调查结果显示离职率降低、利润的增加、员工的销售业绩提高、营运成本降低、高效能以及顾客满意度增加，这些正面的结果显示降低人事异动的成本可以为企业带来意想不到的成本减少。

　　近年的全球金融风暴让企业在人力资源的培训与管理上影响相当大，原本在培训与管理上的预算有相当多因此被削减。有趣的是，在这样艰难的大环境中，许多培训与管理仍在进行着，许多专业企业员工在这样的危机与压力下，反而更需要这样的协助，来处理工作上不同与以往单纯的挑战。根据《华尔街日报》报道，甚至有许多企业员工在公司培训预算被削减之下，愿意自己拿出钱来接受培训。

　　在相当有限的预算之下，选择企业中的哪个阶层来接受训练就是一家企业在投资上值得考虑的问题了。其中一个可行的方法便是将真正从事营运执行或有相当潜力的管理层放到第一位，也就是将总监或上层先行排除。

　　原因是，这一层的管理人员才是企业漩涡里的关键人员，是需要被长期投资的。

　　企业中被认定具有高潜能的一群人也是另一个关键团体。不确定且动荡的市场状态下，反而是一个最佳的时机来发掘真正的 “黑马”。这些人必须具备绝佳潜能来反映所学，尤其是在有压力的情况下。对于企业来说，最大的挑战就是选择怎样的对象来做培训投资。当然，内部的培训也比外部的节省成本。

　　回过头来看，企业内的管理层不可谓不重要。因此，在预算吃紧的情况下，延缓请外部专业人士或机构来做培训的计划，并由企业内部的管理小组来替代，让整个企业保持机动与活力。整个培训的经验或课程可由一些轻松的研讨会来分享，也可以经由各种非正式的会议来传达给企业管理人或高潜能团体。

　　回顾所有的成果及经验，企业在人才培训上所做的投资绝对是必要且正面的。在人力资源相关部门里，任何职位的人都必须准备好要如何回答关于人才培训的投资报酬率的相关问题。在金融大环境不好的时候，企业内所有的管理阶层都需要持续被注入新的动力与技能，只有这样，他们才有力量带领企业迈向成功。
 

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