绩效的工具和方法目前已经具有可操作性了，绩效本身真的不难。但是真正能做好的又少之又少。这是为什么呢？

    我从自己长期从事绩效工作的实践中总结出一些绩效失败的原因来：

　　1、绩效大多是人力资源部主导推行做的，总裁或老板一般参与较少。

　　2、绩效一般大多是做什么考什么，都是从部门往下做，甚至部门经理都不做，只做一般办事人员的绩效。

　　3、绩效从一开始就从发工资奖金、规避劳动合同法等寄予太多的目的。

　　4、员工的绩效指标的制定大多不是其主管而是部门文员制定的

　　5、考核指标，却没有行动方案，更没有资源计划。

　　6、考核途中、考核周期末都没有面谈，没有沟通。

　　这样做的原因就是从一开始考核目的不明，目标太多致使考核体系和方案为发兼顾众多目的而变得异常复杂；总裁不参与，人力资源部无法掌握公司整体运营情况，也不敢考核公司层面，不考核公司层面就无法制定出各部门考核指标，人力资源部本身也是职能部门也要被考核，所以制定时即使知道一些因为自己都是兄弟部门也不敢轻易下指标。当部门指标无法考时，考核员工的就成了一种纯粹的压制工具，上下对抗。最终大家都看不到绩效的成果，以致最终成为形式。不了了之

　　解铃还需系铃人，想使企业绩效真正落到实处，最终提升企业绩效最好按以下方式操作：

　　1、企业做绩效前，公司用平衡计分卡、部门级用关键绩效指标、员工级用目标考核（任务考核）

　　2、总裁设绩效助理一名，这个助理不负责其它作何事，从企业内部提拔，专职与人力资源部合作或单独制定企业绩效管理制度及方案

　　3、由总裁亲自召开会议头脑风暴制定公司级的平衡计分卡并分到各直管单位

　　4、总裁绩效助理在全面了解企业的运营流程和业务模式及各部门业务衔接等情况下协助总裁处理好公司级和各中心级的考核，进行一些初步面谈等，各部门考核数据的汇总上报公布等，将结果报给人力资源部应用

　　5、各部门、中心按着自身的关键绩效指标分解到主要岗位，有困难的由人力资源部协助

　　6、在推行绩效管理之前要做薪酬调查，本公司薪酬分位在行业市场报告的中上位时应在做完绩效体系后着手改革薪酬体系；如果企业薪酬分位在行业市场报告的下位时应在做绩效体系前就改革内部薪酬体系，整体要让员工感觉到有吸引力才有操作性。如果不做薪酬调查搞不好会在不知情的情况下打击大部分人的积极性。

　　7、一定要注意督查沟通和行动方案的落实，及资源支持的执行。

　　8、在制定绩效方案和体系时一开始易简不易繁，不要设太多的目标，应从战略上以提升企业整体效率为中心，避免太多的理想化追求绝对的公平公正。

　　愿所有的企业能过绩效创造绩效，通过创造绩效反哺激励员工，形成良性循环，把企业提升到新的台阶。

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