企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。尽管如此，我们还是可以从中发现共性的东西。目标责任制考核是绩效管理与目标管理相结合的产物，它是绩效管理中团队绩效的一种，它与员工个人的绩效考核在形式、内容及目的上是不同的，它主要关注组织整体的经营业绩，体现的是一种抓大放小、抓主要矛盾的思路，从整体上提高整个组织的绩效。由于目标责任制考核具有考核目标及权责明确、具体的优点，有助于提高管理水平、有利于调动人们的积极性、有利于进行更有效的控制，目前已被许多企业特别是国有与民营企业所采用。       但由于绩效管理在整个理论上不成熟、实践上有很多根本性问题尚未解决，使绩效管理成为当今世界十大管理问题之首，在业内有一种自娱自乐的感觉。在大多数企业里目标责任考核是由人力资源部或总经理室、企管部等部门组织实施的，大体思路是按先确定企业财务及非财务目标，然后将这些目标分解至各个相关部门，再由企业最高层与这些部门的负责人签订目标责任书，以确保目标的实现，再由实施部门进行过程监控，然而这些部门人员津津乐道的KRA、KPI、BSC等考核工具在实际操作中往往成为“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，从而导致失败，理论与实践存在很大的差异性，本人就业绩考核工作中的若干难点及实施思路提出自己的看法，在此提出以便同业内人仕商榷。

      实施目标责任考核需要强有力的文化牵引力。大多数企业领导人虽然认识到业绩考核的意义与重要性，但不考虑自己企业的发展阶段与实际情况，指望依靠考核一下子达到激励、约束与促进作用，匆匆引进所谓前卫的考核工具，结果，尽管实施了以结果为导向的考核制度，但由于在企业尚未形成良好的绩效文化氛围，使概念文化未得到深化，没有进行有势的宣贯工作，人们对目标管理的认识尚未深入，使得目标责任制考核的功效大打折扣。

      客观上，实施目标责任考核需要坚实的管理基础工作，特别是基础信息系统，如统计信息、管理信息等。考核中涉及到大量的财务与非财务指标，这些指标都要通过一定的统计渠道进行搜集、整理、加工、与分析才能形成有效的信息，这需要有一个完整的信息系统来支撑，以保证考核中间的进行及时、有效的过程控制与决策。

      考核指标体系、关键项目内在联系要紧密。实践中常常会发现很多企业也都进行了战略规划，也基于战略规划的基础上按各部门的职能、职责设立了一些目标，但最终结果是各部门目标虽然都实现了，但公司的业绩照样平平，使考评结果与实际业绩不符，造成考评结果不客观、不真实，影响了业绩考核的权威性。

      主观上，管理层对业绩考核在认识上要到位，要真正将目标责任做为激励、传递压力的手段。实践中大多数企业的管理层在考核上（压力机制）推进力度较大，但在激励上（动力机制）的措施不多，员工期待的调薪没有实现，进一步强化了对考核的抵触情绪。

      要把握主要矛盾转化的期限且根据主要矛盾的转化对考核体系及时进行调整。主要矛盾是企业在制
定业绩考核指标时加以考虑的因素，但如果对主要矛盾转化的期限不能很好地把握，就可能出现将短期应的主要矛盾看做长期的主要矛盾，形成错误的导向，从而影响考核的导向作用，也使得考核结果与实际情况不相符合，失去了考核的意义。

      鉴于以上情况，笔者认为，实施业绩考核应从如下几点着手：

      1． 观念是前提

      应在整个组织上下形成一种目标责任的理念，切实加强宣传、培训及对业绩考核的意义进行引导工作。

      2． 考核目标的设计是核心

      实施业绩考核最关键也是最困难的是确定可考核的、适当的考核目标。核心是应对考核目标进行认真的策划，明白企业当前应解决的主要问题，一切围绕经营管理目标而设定。根据中期发展目标、年度发展目标和当前存在的主要问题三方面来设定，使考核体系具有延续性、联系性，考核目标的设计应尽可能全面、准确、恰当，使考核结果能真正体现部门的真实业绩，同时目标之间应具有内在逻辑性、关键性和必然联系性，在整个定量考核指标的设计上，遵循逻辑性、科学性、关键性与必然联系性的原则，树立经营机制，特别是收入中心、成本中心、费用中心三大中心的机制，注意主要矛盾的转化和工作重点来制定考评目标，以销售为龙头，其它职能部门配合、服务于提高销售业绩这一核心工作，解决企业经营活动中存在的突出问题，形成一个有机的考核指标体系，而不是条块分割，各自为政。

      3． 实现目标的关键是对策与工作

      制定考核指标的同时应制定实现目标的策略和措施，增大实现目标的可能性。

      4． 过程监控不单是事后反馈

      加强过程监控，改变目前多数企业统筹管理部门在过程监控方面软弱乏力的局面。多数企业的统筹管理部门实施监控主要体现在定期通报考核指标的统计结果和偏差原因分析，但对具体过程关注不够，偏差原因分析上也同样存在分析不透彻，不能揭示深层次矛盾，提出的建议或对策没有针对性和可行性的问题，各部责任部门仍然我行我素，没有将建议与对策转化为实际行动，使得监控部门形同虚设，监控的效果也不理想，从而导致业绩考核为考核而考核，不能起到应有的评价、促进、推动及激励的作用。应思考管理部门应如何参与企业经营管理、如何协助、服务、监督责任部门切实执行为实现目标所作的一切努力与举措的课题。

      5． 统筹管理部门要将工作做细

      统筹管理部门应切实深入到基层，指导、沟通、回馈目标责任考核体系的实施，及时解决有关目标责任考核的问题与难题。

      6． 实施过程要及时反馈与修正

      企业应授权统筹管理部门对目标责任考核内容解释、修正的权利，不能出现事事请示，议而不决，将问题拖到年终的情况。

      7． 要形成完善的统计监测体系

      统筹管理部门应建立完善的统计网络，有对不执行企业的目标责任制实施规定的部门和人员的建议处分权，以维护目标责任考核制度的严肃性。如不落实考核目标中的重点工作项目、不对实现目标进行规划、不按规定及时准确地提供数据信息、工作不负责任出错或故意弄虚作假等。

      8.考核内容与体系上应精心设计

      在考核内容上要丰富考核内容，但同时又要做到重点突出。在责任部门的核心职能的考核上加大权重，对无法量化考核也无法按重点工作考核但对上下游又特别重要的内容以内部服务承诺的形式进行考核，力求使考核更加全面、真实、有效。

      要认真检讨考评标准，避免出现指标考评标准过分宽松而部分标准又过于严苛的缺陷及考评标准错误导致加分，甚至考评标准与目标自相矛盾的情况，努力使考核结果反映部门真实的业绩。

      要制定目标责任考核数据统计规定，作为规范部门在数据资料搜集、整理、报送、数据质量控制、违规处分等各个方面的行为，保证考核数据的及时、准确、有效。

      要避免人们对指标界定不清、个人理解不同而导致统计口径不一、统计数据不合理的情况，制定出目标责任考核指标手册，对考核指标的定义、计算方法、解释、计算依据、统计部门、统计周期等做出明确的界定，并将对各个负责数据提供的人员进行强化培训，使他们真正了解考核指标数据统计，而不会出现大的错误。

      因为企业的内、外部环境都在不断发生变化，通常以年度为考核周期的考核目标在制定是可能是要考虑的关键因素，但随着环境的变化可能会变为次要因素，所以作为经营战略与经营目标的保障者的业绩考核与应随着环境的变化而相应进行调整，避免到年终修正考核指标的弊端，规定责任部门、职能部门（人力资源部、财务部、企管部）都可以根据经营环境的变化对原目标进行修订提案，这样，考核体系才能满足企业经营管理的需要。

      9．企业在业绩考核的同时建立配套的激励制度

      考核从根本上讲是为了组织有发展，但由于人们在利益上的不一致，使得业绩考核在实施上往往会有一定的阻力，所以，应在压力的同时制定可观的激励措施，使压力转化为动力，确保经营目标的实现。

      结论

      尽管目前业绩考核存在着这样或那样的问题，使考核的实施与人们的期望尚存一定的差距，但国内企业毕竟在业绩管理上迈出了重要的一步，需要进行不断探索，快速持续改进，通过日常考评来实现考核的约束作用，在遵循指标的科学性、有效性的前提之下，根据部门、功能块的特点来制定日常的绩效考评方法和激励办法。相信国内企业在不久的将来能在业绩考核特别是各业务部门考核上形成一套适合自身情况、对经营发展起到重大推动作用的业绩考核体系。
 

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