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企业的“隐形员工”——无形杀手

  来源:互联网  发布时间:11-18

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核心提示:美国泰纳公司的管理专家阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿合著了一本十分畅销的书《管好你的“隐形员工”》。该书的可贵在于

    美国泰纳公司的管理专家阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿合著了一本十分畅销的书《管好你的“隐形员工”》。该书的可贵在于,它提出了一种公司中普遍存在、但却又容易被管理者忽视的现象——“隐形员工”现象。??如今企业普遍面临着一个管理难题——“隐形员工”的滋生蔓延。这种“隐形”员工的典型特征是:由于感到自己被轻视,或者不被赏识,或是不能作为,躲在公司的犄角旯旮中,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,无所作为,消极怠工,与公司渐行渐远,慢慢变成“边缘人”“隐形人”。更令人担忧的是,他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新“隐形人”产生。
    员工冷漠、装样、逃避,对企业而言,其实是很受伤的。一方面,企业难以察觉、感受到这种无形的伤害;另一方面,即使发觉到蜘丝马迹,也很难找到制止这种 “润物细无声”行为滋生的办法,受伤自是难免。“隐形员工”就如一盆水,企业就如一只青蛙,当这样的员工越来越多时,这盆水就会越搅越浑,并最终有可能将企业这只“青蛙”致死。
    如何识别“隐形员工”
    笔者整理了该书中的内容,列出以下行为、现象可作参考、界定:
    1.不记得企业经营宗旨、理念,不关心公司年计划目标以及实现如何;
    2.只会做传声筒,缺乏监督检查、控制功能,工作只浮在表面;
    3.自身缺乏技术、业务水准,不懂得怎样去管,也不想提高;
    4.凡事没有一个标准流程,工作缺乏动机、目标;
    5.业绩平平,一年得不到组织的肯定和激励,也觉得无所谓;
    6.总是当众抱怨公司这不好那不好,对公司有一种消极、抵触情绪;
    7.总感觉努力没有意义,事事无动于衷;
    8.薪酬已好几年没升,都在吃“大锅饭”;
    9.不早退迟到,但厌倦加班,总喜欢找理由推脱;
    10.企业合理化建议没有他的份,甚至部门也一两年没采纳他的意见;
    11.对中层干部而言,老总已好久不给您单独布置任务,没邀您入办公室谈话。
    如果员工认同其中的2—3个答案,那他可能就是一名“隐形员工”;若认同4—8个,则已经是一名“隐形员工”;若有9—10个肯定答案,那说明该员工已很难继续工作了。
    对于企业来说,如何应对这些“隐形员工”哪?
    对于“隐形员工”,应引起企业管理层的高度警觉。
    一、企业应多采用精神鼓励,让隐形员工“出风头”
    员工职业倦怠,喜欢“隐形”,甘愿无为,企业完全可以采用精神激励的方法,给予必要的关心及荣誉奖励,感动员工的心,让其主动表现自己。管理者可向干得好的员工表示祝贺,例如美国Fine Host公司,其激励措施之一是把平时表现平庸、但最近工作很出色的员工名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖,大张旗鼓宣传,让其出尽风头。华恒智信认为企业应探索多样的精神鼓励方式来激发鼓励隐形员工,激活他们,他们就会有一种受重视感,受到表扬就会激发他们的自我成就感。
    二、企业应该激发管理欲望,使隐形员工“冒尖”
    研究表明,员工都有参与管理的愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现、冒尖,又能为企业的成功获得有价值的贡献。华恒智信查阅了多数成功企业的案例发现诸如“一日厂长制”管理的方法就很有效的可以让隐形员工“出头”,让员工轮流当厂长,管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。只要放手让员工干,激发其管理欲望,没有员工甘愿躲在公司不起眼的角落里。

    三、企业还应加强绩效考核,为隐形员工寻找更适合的位置
    通过建立什么样的绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。
    主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法,进行岗位动态考核,对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价,从德、能、勤、绩四个方面全方位进行,但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据,可对员工的职、岗、薪进行调整,并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。
    笔者认为:应该根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法,为“隐形员工”寻找更适合的位置,以各尽所能,十分必要。例如,可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的,然后,把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程,专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题,提供技术支持,而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。
    四、应引入末位淘汰,逼迫隐形员工 “卖力”
    韦尔奇在任时,奉行自己的活力曲线,每年都要求GE公司的领导对其领导的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于最差的10%,表现最差的员工如再无改良的空间,通常必须走人。对于那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”,则需要借鉴韦尔奇的末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,让他们从角落走出来,不再躲躲藏藏,以共同推动企业组织的整体进步。
    “隐形员工”如同通过企业“无形的杀手”,伤人无痕,令人寒怵。事实上,比起那些愤青、刺儿头、坏孩子们的员工,这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业可能更具杀伤力。因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流,在无声无息中,以缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。”因此,企业如何去识别企业的“隐形员工”,去管理他们已经成了企业要高度关注的问题。


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