很多公司经历的大规模转型,通常都要完成一个前所未有的任务:例如,进入一个全新的市场,获得史无前例的增长,重构摇摇欲坠的组织架构,以及从产业剧变或是自身重大失误中重生。

那些成功进行了重大变革的公司,尽管彼此面对的境遇大不相同,但它们都显示出了某种共性。这些公司的领导者都是经验丰富的实干家,在他们的职业生涯中,他们经历了多次组织变革(而且很多人在早期经历的都是不成功的变革)。他们知道成功不仅仅是运用最先进的技术,或者滔滔不绝地吐漂亮的专业术语。成功的转型需要丰富的管理常识。但不幸的是,运用这些常识却是一种珍稀的能力。

为什么坚持将重心放在这些每个CEO都知道的基本问题上如此之难?过程中的不确定性就是其中的原因之一。任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式,并要求个人改变他们长期形成的习惯——开始和CEO一起,在站在组织的最高点。这要求每个人都在信念上完成一次集体的跳跃。

因此,尽管转型迫在眉睫,而变革的目标也十分清晰,但不确定性让人们自然而然地要抵制变革。为了让转型真正能够展开并获得成功,领导者必须非常坚定,既要信心十足,又要谦卑。CEO要领导一个激进式的变革成功,需要牢记下列10条关键要素,尽管这些看起来都像是管理常识,但是每一点中都隐藏着一两个CEO最容易犯的典型失误,能否避开这些陷阱成为决定变革成败的关键。

成功的前提

这10条要素并不是什么管理秘诀,但知难行易,这些听起来像常识一样的道理,却往往在实践中被管理者遗忘。

1. CEO要清晰而又极具说服力地表明变革的理由。

大多数管理者都明白,在当下这个竞争激烈的全球市场中,要预测公司的未来很困难。也正是因此,当股东们确信变革势在必行时,他们都会举手赞成。但是,要真正地推动转型,CEO必须准备好有充足的理由,从现实紧迫的商业环境分析开始,让大家清楚非变不可。

通常在这个阶段领导者最容易犯的错误就是,总觉得在还没有想清楚所有的细节之前,无法理直气壮地提出变革。甚至是火烧眉毛了(如果组织再不改变的话,那么厄运就在眼前了),领导者也不愿意采用一个尚未成熟的计划。其实,在一开始就定出一个清晰的行动路线不但不必要,反而会产生反效果。如果一开始就把太多的细节都呈现出来,人们就会纠缠于细枝末节上,而忽略了更大的目标。

2.确定一个激进的整体目标。

一个创新大胆的的目标(例如,我们必须缩减10亿的成本,否则两年内我们就会被那些低成本提供商打败了)能够传递出转型迫在眉睫的信息:组织需要的已经不再是一个温吞的渐进式改革了。在这种情况下,再继续无关痛痒的变革已经没有太大意义了,还会适得其反。那些改良式的计划掩盖了组织变革的大目标,让各个业务单元之间要么互相对立,要么摆出一副事不关己的姿态来。

面对这些推托的、消极的反对,领导者有时候会忍不住说,"那好吧,如果我们不能消减10亿的话,那最少也要完成9亿。"而这样的让步反过来传递出的信息是,这个目标并不是一个前瞻的、攸关生死的绝对任务,而不过是一个随意定出来可以讨价还价的数字。人们一旦开始对目标的细节吹毛求疵,那么这个组织就开始滑向优柔寡断、议而不决的混沌状态,要想再让大家齐心协力共渡难关就很难了。

3．高层管理团队必须协同一致。

在一个进行转型的中,CEO负责向所有的高管陈述变革的目标和理由。每个高层管理者都要从整体利益上来理解他们在组织转型中的角色,而不是只关注与自己负责的部门或业务相关的那一小块。这要求每个人都跨出自己的领地,从自己日常执行的工作重心中走出来,因此合理的激励很重要。

尽管一些公开的宣讲很有效,但是,CEO还必须私下里分别为那些不愿意支持变革的高管们解除心理顾虑。一个领导者曾说,"不要把那些质疑都摆上台面来,而是通过一对一朋友式的讨论,让他们知道变革势在必行。要重视那些抱怨、反对的声音,可能都来自真正关心这个公司的人。赢得他们对组织转型的支持再辛苦也值得,一旦他们看到光明,他们就会变成变革最有激情的倡导者。"

明确相关性

高层领导者有时候会笼统地将转型作为一个公司的项目,没有明确说明为什么这也是每个业务单元、区域公司、或者职能部门要取得成功的关键。而在听到转型的计划时,中层管理团队还要集中精力完成他们的季度或年度指标,忙于自己的业务,这样"专心"会破坏组织整体的转型努力。

4．将整合的组织变革计划放在适当的位置上。

一个跨部门的业务方案将所有人都动员到新的业务模式中,而不像过去般只关心自己的一亩三分地。要做到这一点,组织必须将任务分派进行混搭,例如派一个财务人员来负责规划新的路线图,或让一个销售代表或者生产经理去一个新产品上市团队。这种组织内部的"乾坤大挪移",不是在创立一个新的公司架构,而是为了将所有人都动员到变革的新工作团队中。

在这个阶段常见的问题就是,各个部门或业务单元的高层管理者还是在继续埋头于自己的小田地,而将参与到组织整体变革的工作指派给下面的人。但是,组织大规模转型会改变公司的商业模式和运营方式,要求每个部分都参与其中,齐心协力。如果产品线的负责人自己没有参与到那些跨部门的团队中去,是不可能将组织变革视为自己的责任而全心投入的。

5．在关注削减成本的同时,增加组织的能力。

通常,对于大多数员工来说,创造一个更美好的前景能够激励他们,但是,消减成本的前景却不能。因此,在进行重大变革时,对组织成本结构的精简必须在一个积极地建立新的组织能力的背景下展开。尽管变革对组织的财务表现的积极影响很容易计算,这也是为什么许多领导者都愿意强调对预期的收益增长;但是,清晰地描述组织在变革中所获得的新能力也同等重要,因为它为能为变革争取到更广泛的支持。

从能力的开始

当高层管理将目光集中到成本消减上时,最容易犯的典型错误就是把培养组织能力的任务压后,作为第二要务。他们通常相信一旦完成了成本削减的任务,他们就能腾出手来处理其他事情了。但是,阶段性的转型变革如果没有伴随着新能力的生成,是无法成功的。

6．设计或发现"关键时刻"。

关键时刻是非常具有启示性的事件或情境。无论是领导者策划的还是发现的,关键时刻正好凸显出组织需要什么变革。关键时刻的故事通常从高管们开始,在组织内部一遍遍地不断复述。例如,一个CEO在听取变革小组向他报告第一阶段的进展情况时,关键时刻来临了。这个报告集中论述了组织正在进行的成本消减活动势必要损耗组织的能力,这个CEO顿时恍然大悟,他明白了在变革中组织最需要的能力,"等一下",他说,"我想我们的战略是关于如何以少胜多,而不是越来越少。"

当然,并不是每一个关键时刻都要求CEO作主角。但是,这类的事件通常有个共同的特征:人们要后退,由于一些数据揭示出以前没有发现业务问题,让他们不得不踯躅不前。

适当的沟通

在转型中,高层管理者错过了一个可能引起每一个人关注的潜在关键时刻,他们理由常是担心已知的失败或者将期望设定得太高。但是,分享"关键时刻"实际上让一个组织能够重新设定期望值,让组织中的成员坚信对变革的信念。

7．一个详细的计划提供行动蓝图。

在高管团队界定了目标和愿景后,领导者接下来要做的就是制订一个变革行动方案。这个蓝图可以为组织如何实现变革的目标提供了具体的步骤,并制定出有挑战性但也确实行的时间表,还指出来在每个阶段变革管理所面对的重要问题,描述清楚每个人在变革中的新角色。

在变革开始后,一个常见的错误就是没有规划实施的细节和缺乏执行力。领导通常都试图清晰地界定了自己的总体愿景后,跃过辛苦的中间努力,直达成功。耐心、坚持和有效的时间表都是制定行动路线图时的关键元素,它们可以确保行动按步骤前进。

8．为行动装上启动按钮。

在一个具体的转型路线图上,应该提前界定清楚启动项目的关键事件,这样可以明确变革的流程按计划推进。例如,一个公司已经暂停了对大量较小的、衰退的品牌的营销预算,接下来逐个退出市场是合理的步骤。后来,当变革宣布时,就意味着关闭这些产品的生产线艰难任务已经开始了。

这个时候,领导者最易犯的错误就是,太多、太早地关注组织未来的结构,把组织新结构过早地安排上了。那么,那些新官上任很容易陷入自己的新角色中,而忽视了他们在公司变革中的职责。糟糕的时间规划产生了一些不必要的混乱,削弱了人们对组织愿景的责任感。

9．主动且持续地进行充分沟通。

对于大型的变革来说,有技巧地进行与组织战略愿景相关的内外部沟通是十分必要的。内部沟通应该是主要是针对当下的市场趋势所展开的开诚布公的对话。它既需要在内部保持一致的声音,又需要在针对具体部门或业务单元时,具有充分的灵活性。

针对股票分析师、股东、董事会所进行外部沟通,不仅要有组织变革的目标,还要提前说明支持这些目标实现的要素。有时候,将现有的市场形势与分析师进行提前沟通,是赢得分析师支持一个非常有效的方式。正如一个非常善于在激进的转型中赢得支持的CEO评价说,"如果你希望激发人们去做承担一些大的挑战,那么你必须用最清晰的语言。人们愿意接受现实而不是含糊不清的情况。"

让变革落地生根

在这里最容易犯的错误就是,领导者在进行转型沟通前花费了太多的时间准备。这通常是因为领导者担心没有答案,或者他们认为在宣布他们目的之前,他们需要一个详细的计划。但是,太长的时间就削弱了问题的紧迫性,也会滋生谣言,让高层管理者都忙于应对他们自己的问题,而不是去领导组织的变革。

10．变革的结果是可持续的。

转型不但是重新配置成本结构和组织战略,而且是对组织行为方式和实践活动的改变。在完成了一个财务上的目标后,组织还获得了新的能力。在这里,最容易犯的错误就是,领导者没有从始至终地按计划行事,而是太早宣布胜利了。如果过去的文化太根深蒂固,组织要不断地抵制过去的陋习,还要再坚持对变革成效的审查。(

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