绩效考核，企业人力资源管理的“双刃剑”，表面上既有目标数据，又有奖罚制度，绩效与工资相挂钩，从理论上来讲应该能够发挥绩效考核的激励作用，但实际效果却大打折扣，比如：考核数据统计不全甚至不实，员工抵触情绪大，员工积极性比原来下降，部门之间、员工之间矛盾加深等等。

　　后来管理大师们又总结认为绩效考核不系统、不规范，于是推出了一套更为系统的包含绩效目标设定、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等的绩效管理体系，也强调员工的参与，理论上来讲确实很系统、很规范，但推行效果仍不理想，成为大多数企业管理的“鸡肋”，有调查数据表明绩效管理在中国企业推行成功的比例仅占14.9%，由此可见一斑。

　　绩效管理的出发点本没有错，目的是提升企业全员绩效，激发员工潜能，提升员工积极性与工作责任心，绩效管理在欧美企业中也运用的很成熟，但在中国企业推行过程中却受到严重障碍。原因有很多，比如：绩效管理政治化、绩效目标设定不合理、绩效指标复杂、绩效培训不到位等等，但根本原因为员工心里不认同、不接受绩效管理，笔者在对企业进行管理辅导的过程中调查发现，绩效管理难于推行主要是因为他们担心工资会受到影响，带着担忧去工作，不但积极性发挥不出来反而压力还会越来越大，企业虽然有宣导、有培训、有沟通，甚至还有的企业另外增加一部分作为绩效工资，但员工不接受、有抵触，效果当然不理想。

　　综上，笔者认为，以正向激励为根本、使员工能够以平和的心态去接受和认同才是绩效管理推行成功与否的关键，绩效管理推行的前提是员工的现有工资不能受损，应以绩效奖金的形式另外予以奖励，奖金与员工当月绩效挂钩，奖励先进，激励落后，这样员工才不会担心会扣工资，才会切实从自身角度去考虑奖金拿到多少的原因，调动责任心与积极性做出更好业绩。当然绩效奖励并不是说员工绩效差也不会承担责任，如果员工因个人工作失误给企业带来损失或严重影响则按企业的规章制度追究员工责任即可。

　　当然，企业方也要正确认识绩效管理，要点如下

　　1、如果企业管理运作非常规范，企业效益较好，员工积极性及责任心较强，对企业的满意度较高，不推行绩效管理也不是问题，不一定就非要推行。

　　2、绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证企业经营管理目标的实现即可。

　　3、绩效数据要做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系，这也是中国企业与欧美企业绩效管理的显著区别。

　　4、绩效目标的设定要循序渐进，逐步提升，绩效目标是可能通过努力实现的，不切实际的目标反而会适得其反。

　　5、绩效管理以奖金的形式体现结果，正向引导、鼓励为主。

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