面试是指在特定的时间和地点，由测评人员对被测人员按照预先设计好的目的和程序，进行面对面的观察、交谈、相互沟通，收集相关信息，从而了解被测人员的素质状况、能力特征以及求职动机的一种人员测评技术。面试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评形式，是现代化人员素质测评中的重要的方法之一，也是招聘过程中较关键的一个环节。它以谈话和观察为主要形式，具有明确的目的性，是一个双向沟通的过程，要求对应聘者做出较全面、客观、公正地评价，为人员录用提供决策依据。

    结构化面试是面试方法中的一种，又称标准化面试，其中一项主要要求是对应聘相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。整个面试的实施，提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素，都有严格的规定，主试人不能随意变动，考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。此外，由于所有申请某个职位的应聘者都是应试同样的问题，采用同一标准，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，故对候选人的评价可以做到客观、公正；同时还有利于提高面试的效率。目前结构化面试被广泛应用于人员招聘活动中，成为面试的主流。

    香港某集团控股公司在新上一个项目，于2011年5月上旬投产，需要于2011年4月底前招聘一批管理人员和生产人员。其中销售经理等中层管理职位由集团安排给控股的广州某公司人力资源部完成。广州某公司人力资源部接到任务后，马上分析应聘岗位对应聘者的素质要求、确定录用标准、选择合适的招聘渠道发布招聘信息等工作。其中在人才测评上，如何从通过初步筛选的10多名应聘者中挑选出1名符合录用标准的应聘者呢？人力资源经理通过分析比较，综合考虑测评的效度、公平程度、实用性和成本因素，最终采取了结构化面试，对这10多名应聘者，用同样的语气和措辞、按同样的顺序、问同样的问题、按同样的标准评分，组织了面试小组。通过2天紧张而有序的结构化面试后，终于从10多名应聘者中甄选出3名初试合格者，再辅助于其他人才测评手段，又从3名应聘者中选出1名合格者，其他2名进入公司储备人才库。录用的销售经理从公司半年多的销售业绩来看，公司新上项目的营销不仅打开了局面，并且根据按单生产现已达产70%以上，取得了良好的业绩。实践证明，这次招聘是成功的，所采用的结构化面试是正确的，为集团的发展作出了相应的贡献，也体现了郑州公司人力资源部的价值。下面就以这次销售经理招聘录用过程中所采取的结构化面试的应用及实践情况进行介绍。

    一、收集信息，确定岗位资格条件

    人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补企业岗位的空缺，招聘的成败对公司的发展起到了非常重要的作用，关系到企业的前途。因此其最直接的目标是获得在该岗位所需要的人，对岗位的分析则十分重要。当人力资源部接到招聘销售经理的任务后，首先要解决的问题是“什么是该岗位所需要的人”的问题。于是人力资源部经理组织了新项目公司招聘专员、新项目公司总经理等人员对新招聘的销售经理的任职资格及素质要求的信息进行搜集，分别从责任范围和责任程度、对该岗位人员的技能水平要求、工作条件和环境、劳动强度及对身体的要求、对心的理要求等方面进行分析，通过设计调查问卷组织同行业的相关岗位人员填写，与高层领导交流确认信息的真实性，了解高层对该职位的要求。通过对掌握的信息进行分析，制订该销售经理的岗位说明书，对该职位工作的人员所必须具备的专业知识和技能、生理要求和心理要求给予分析说明，同时还对同行业和集团其他关联公司业绩较好的销售经理中的胜任素质进行分析，以此为基础对年龄、性别、健康状况、学历、工作经验、业务知识结构、各项能力、素质及个性特征等进行归纳，制定了这次销售经理的岗位任职资格条件如下：

    在岗位要求与素质分析的基础上，根据人岗匹配原理，按照人适其事、事宜其人的原则，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，个体需要与工作报酬的同构性，做到人尽其才、物尽其用，确定了录用应聘者的基本标准，对录用的匹配性重要程度排序如下：

    第一，应聘者能够胜任销售经理这一岗位，符合招聘素质要求上的基本要求和知识、技能、经验要求；

    第二，应聘者能认同公司的企业文化，能与组织角色、上司、团队结构等方面匹配，使应聘人到企业后能够发挥，主动融入并带领新的团队；第三，当公司发展时应聘者能适应公司的发展，与公司一同进步，也符合应聘者个人的发展要求。

    二、把握重点，设计结构化面试题目及实施步骤

    在确定应聘者的素质任职资格要求和录用标准以后，针对需要测评的维度进行结构化面试题目设计。结构化面试问题的类型有：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题和行为性问题。设计面试问题时，多用开放式问题，少用封闭式问题；避免直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题和多项选择式的问题。结构化面试题目的设计更偏重于技能和职业素养的考核，结构化面试设计更多的是采取关键事件行为题和情景题，多采用基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题，通过探测应聘者过去的行为样本，了解他对特定行为所采取的行为模式，以预测其未来的行为，便于面试时能够测评应聘者各个素质的具备程度。

    在进行结构化面试题目设计完成以后，对问题进行排列。原则上先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应，展开思路，进入角色。此外还把问题分配给特定的面试人，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。

    销售经理结构化面试的题目

    考核内容面试问题评分标准

    基本情况1.观察：衣着、精神面貌、个人礼仪、态度好：衣着整洁、正式；求职态度佳，彬彬有礼；精神风貌积极向上；面带微笑。

    中：着装基本符合要求，态度较好，精神面貌较好。

    差：着装不符合要求，态度较差，精神面貌不佳。

    2.学历、专业、院校、工作经历与岗位契合度

    3.请描述一下您以往的工作职责，以及在工作中有何收获。好：完全与岗位要求相吻合。

    中：基本与岗位要求吻合。

    差：大部分与岗位要求不吻合。

    岗位专业知识1.能否分析一下这个行业的行业状况（客户、市场容量、竞争对手分析、产品、销售能力）？在这样的市场环境下，您以前的公司选择了怎样的业务组合（要求详细分析，提供分析思路及工具）？您通过什么方式获得市场信息？好：对行业竞争状况有清晰把握，分析精辟；取得信息渠道畅通、准确性高。

    中：基本了解行业状况，有一定方式取得市场信息。

    差：不太了解行业状况，不能获取市场信息。

    2.能否介绍一下您现在公司的产品系列，它们每一款如何定位？请举几个例子说明它们针对哪些细分顾客群？满足这些顾客群哪些独特的需求？如何定价？与竞争对手产品相比有哪些优劣势？如果您能到我公司工作，您对我们的产品线有何建议？好：对产品和市场知识有清晰的认识。介绍有重点，清晰流畅。

    中：基本了解产品和市场的知识，分析得当。

    差：不了解产品和市场的知识，分析思路模糊不清。

    领导能力1.作为一个部门领导，您如何让您的下属尊敬并信任您？好：工作条理、原则性强，综合素质好，具有高超的指导、激励和授权技巧，领导能力突出。

    中：能进行一般的指导、激励和授权，领导能力一般。

    差：凡事大多自己做，缺乏指导、激励和授权，领导能力较差。

    2.讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某项政策或制度，但是这个政策或制度还是要推出，并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？

    3.你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什么时候参与没有必要？好：对自己领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。

    中：基本能给每位员工发出一致的信息。

    差：缺乏对自己领导能力的信心，给每位员工接收的信息不一致。

    计划执行能力1.您是如何准备这次面试的？

    2.您如何计划和安排重要项目？好：准备充分，注重细节，具有可行性并付诸实施。

    中：有准备，但细节安排不太完美，有部分实施。

    差：事先明显准备不足，不能实施或实施有较多问题。

    判断和决策能力1.当事情发展的结果与您事先做的计划有很大的偏差时，请问您如何处理？

    2.在以前的工作经历中，对于做出重大决策您是如何实施的？请举个例子加以说明。好：对事情的变化敏感度较高，能主动发现问题，思考问题，提出解决方法。能及时做出准确判断和决策。

    中：基本能发现事情变化，一般能做出判断和决策。

    差：对事情的变化不能及时发现，判断和决策明显滞后。

    目标管理能力1.经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？

    2.您如何确保企业的目标、任务能反映到各部门甚至员工个人的工作目标中去？好：善于制定明确的目标，并将总目标细分为多个目标，从整体把控、纠正偏差的能力较强。

    中：基本能根据总体目标分解、制定分目标，把控、纠正目标偏差能力一般。

    差：不善于从整体把控、纠正目标偏差，不能有效分解目标。

    开拓能力1.请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？人们购买产品的三个主要原因是什么？

    2.请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。好：能很好去推销产品，说服力强，沟通能力强。

    中：较好去推销产品，有一定的说服力。

    差：不能准确推销产品，没有说服力。

    3.若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？

    4.请举个例子，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？好：能熟悉掌握和应用销售策略，并取得良好效果。

    中：基本能掌握和应用销售策略，有一定的效果。

    差：不能掌握和应用销售策略，没有效果。

    客户服务意识1.给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？认识到客户的价值和重要性，能够灵活运用多种技巧解决客户所提出的问题并提供让客户满意的服务

    人际沟通能力1.在长途旅行的火车或飞机上，周围都是陌生的人，您是如何在这环境中与他们相处的？好：能主动与他人进行较深入的沟通，并建立联系。

    中：能主动与他人进行简单沟通。

    差：相互不理睬，或被动交谈。

    2.在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？

    3.说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个人思维和工作都很死板。好：能容忍他人的一些行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。

    中：基本能容忍他人的行为并妥善处理冲突。

    差：不能容忍他人的行为，不能处理好冲突。

    职业素养1.到目前为止，你认为你哪方面的个人素质是你成功的主要原因？

    2.请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？好：正直、忠诚、责任、进取、共同发展，主动帮助他人意识明显，具优秀的职业习惯，与公司价值观一致。

    中：不损害他人，明哲保身，具良好的职业习惯，与公司价值观没有冲突。

    差：正直、忠诚、责任意识较弱，与公司价值观不合。

    影响力1.请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。

    2.当你与领导意见不一致时，你通常是如何来解决的？好：具有较强的影响和改变他人心理和行为的能力。

    中：基本能影响和改变他人，方法不多。

    差：不能影响和改变他人心理和行为。

    工作激情1.我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？好：能满怀热情想尽多钟办法采取措施调动下属工作积极性。

    中：能采取一些简单措施调动下属工作积极性，热情不是很高，受挫容易放弃。

    差：很少主动采取措施调动下属工作积极性。

    设计好结构化面试题目后，又按胜任素质要求分五个等级赋予每项考核项目不同的分数，设计出面试评价表如下：

    销售经理选拨性素质模型面试等级评分表

    在设计好结构化面试题目及评分表后，为了使面试更有效，还对这次结构化面试的实施步骤在面试前进行精心设计。基本把这次结构化面试分为五个阶段：建立融洽关系阶段、导入阶段、核心面试阶段、确认阶段和结束阶段。使用以上面试题主要集中在核心面试阶段，其他可采取各种提问方式进行一些辅助的面试。

    销售经理结构化面试的步骤

    三、精心组织，实施结构化面试

    1.组建面试小组。在完成结构化面试题目设计及实施步骤设计后，主要任务是如何有效挑选和组建面试官队伍，这也是确保结构化面试成功的关键环节。要求考官具有相关的专业知识、丰富的社会工作经验、掌握相关的测评技术和具有良好的个人品德和修养。经过协商，最终形成5人组成的面试小组，包括新项目公司总经理、副总经理、招聘专员、广州公司人力资源部经理、招聘经理等人，其中面试人由人力资源部经理、新项目公司总经理、副总经理组成，负责面试提问、评价和相关事项的说明；核分员由招聘经理担任，负责面试人评分的收集和统计工作；引导员由招聘专员担任，负责面试考场内外的管理。

    2.培训面试考官及合理分工。在组建面试小组以后，还要把设计好的问题分配给特定的面试人，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。同时还对面试小组成员进行培训，强调面试考官要避免的常见偏见如第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力等，介绍面试的实施技巧如灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通等。确定合格后才参加具体考评工作。为使整个结构化面试能顺利进行，面试小组培训后先对内部人员进行结构化面试的模拟操作，并进行经验总结，对做得不足的地方进行改进，使面试小组基本熟悉整个结构化面试操作，以确保本次结构化面试的信度和效度。

    3.做好面试前的各项准备工作安排。面试前选择了在相对独立、安静、不受外界影响的会议室作为面试室，还对面试室进行精心的布置，室内整洁、宽敞、光线充足、明亮、通风、温度适中。准备好各种资料，如面试人员情况表、面试评分表、面试题目等，并要求面试人要统一行为规范。面试前还制定了详细的面试计划，使整个面试实施过程能有条不紊的进行。

    4.实施面试测评。当一切都准备就绪以后，按计划紧张有序的结构化面试开始了，按销售经理结构化面试的步骤进行实施，总共用了2天的时间面试了15人，每天面试后面试官分别进行打分评估，并进行总结，二天完成了整个面试。

    5.决策。对所有应聘者完成结构化面试评分后，第二天下午面试小组参照胜任素质指标得分情况，对比岗位和候选人员选拔性素质，为招聘进行“人-岗位-组织”匹配的决策。

    （1）淘汰不具备关键选拔性素质（很难改善的选拔性素质）的候选人。

    （2）对剩下的各位候选人的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S（S＝∑Ci2，如果Ci＜0），并按S由小到大的顺序为候选人编号，指标中负分的平方和S越小，编号越小，说明候选人与岗位匹配得越好。

    （3）对S相等的候选人作如下处理：先对比其得正分的指标数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

    （4）在S相等、得正分的指标数相等的情况下，则正分分数越高越优秀，编号排在前面。

    （5）按照小编号优先的原则，从前到后进行排列，选取3名应聘者作候选人。

    进行整体分数评估计算，选出了3名初试合格者，对3人在第二周又用文件框测验等其他手段进行测评，又从3名应聘者中选出1名符合素质要求及录用标准的合格者，另2名资料放入新公司储备人才库。将第1名录用，办理录用手续，将面试结果存档，对其他人员反馈未被录用信息，对本次面试情况进行总结评价，整个结构化面试划上了圆满的句号。

    四、总结

    本次招聘以运用结构化面试为主，之前采用了笔试方法，之后采用了文件框测验。在面试过程中，人力资源部通过分析应聘岗位对应聘者的胜任素质要求及录用标准，精心设计结构化面试题目及实施步骤，严密组织实施结构化面试，用较短的时间，投入较少的成本，取得了较好的效果，为新项目公司选拔了多名德才兼备的中层管理人员，为企业的发展做出了应有的贡献。

    但受多方面条件的限制，本次招聘所选用的测评方法不多，没有针对部分能力要求，采用评价中心技术等有效性和公平程度更高的测评方法，同时在本次结构化面试活动的组织中，一些细节的安排上还有待进一步完善，如测评项目及考官的评分均没有设定权重、对胜任素质模型及测评项目还有待进一步优化、对行为描述面试的题型应用不多、设计的结构化面试题目使考官在对应聘者提问时显得不够灵活等，这些都为今后的面试设计和实施积累了宝贵经验。

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