培训是企业最具战略性的投资－－访彦隆咨询有限责任公司副总经理 　　谷向东 　　大家总是认为培训重要， 是个好东西，但大家应该认识到一点，那就是培训是个双刃剑。如果培训做不好，那么就会产生巨大的破坏力。企业要为培训投钱，员工要为培训付出时间，而且员工接受新的价值观和理念后，可能与企业原有的文化产生冲突，从而对企业士气等各方面产生影响。另外，他更容易跳槽，因此，培训做不好，对企业就有很大的副作用。　　怎么做？最重要的就是对培训进行需求分析。培训要做好，首先要做培训需求分析。培训需求分析，要从三个方面来做，首先，就是要了解这个职位需要什么样的素质，需要什么样的知识，需要什么样的技能，什么样的个性等等，也就是说最关键的是了解岗位的胜任特征模型，每个岗位对人的素质要求是不一样的， 都有各自不同的胜任特征模型，如作为总经理，你要有管理能力、领导能力、影响力等等，而作为技术人员，则更需要他的创新、踏实、有责任心等等。岗位不同，对人的要求也不一样，培训的内容也不一样。这是培训最核心的一个基础。另外一个，就是他个性化的需求，例如他的职业发展需要等等。其次，公司的战略，即存在老板于头脑中的远景规划，他想把这个企业引向何方，怎样发展这个企业。战略不一样，企业未来需要的人才就不一样，岗位对人的要求就不一样。战略的实现就靠企业的执行力，而执行力取决于员工的素质。　　所以这三点，就决定培训的需求是什么。培训是增强一个企业的生产力的关键。　　其中，最关键的，就是对职位进行胜任特征模型分析。就是一定要做到人员与职位的匹配，就是要为岗位选定最佳的人（原话：将最佳的人放在最佳的岗位上）。根据岗位的要求，对员工进行培训。　　培训要与招聘结合好，招聘要解决的问题，就是要把最佳的个体，放在最佳的岗位上，来实现最佳的匹配。有些素质，按照胜任特征模型，是不容易被培训的。比如动机、责任心、一个人的能量大小等，都是与生俱来的，是很难培训出来的，而又是企业管理上最核心的素质。国外有一个说法就是，与其教一只火鸡爬树，不如去找一只松鼠。一个企业要花大量的成本去培训人的天性的东西是不合算的。所以，我们应该将培训的精力放在可塑的方面，培训那些岗位所需要的而个人所欠缺的。　　找到这种欠缺有两个好方法，一个就是绩效考核，通过在工作中进行观察。有一句话说得非常偏激，但对于人事经理有很大价值，就是当你用一支枪抵在员工的脑袋上，员工还是做不好的时候，他就需要培训了，因为他的技能有欠缺。这时就得按照岗位要求，看他缺在哪里，进行培训。　　另外一个办法就是通过现代化人才测评，根据岗位胜任特征模型对他进行测试，找到个体，到底缺在什么地方。这种人才测评，不仅仅看出他与现在的岗位差距状况，还可看出他与将来提升后的岗位的差距，看出他的潜能。这是超前的培训。　　寇：刚才是您谈了作为一个公司来讲，如何做好培训工作。那么行内经常有这么个比喻，就是某个企业是这个行业的培训学院。也就是说，这个企业培养出来了很多高手、能手，恰恰他没有留住这个人才，而流失了。那么对于这种企业，您能不能提供一些建议。　　谷：企业的人力资源开发是一个体系，我们不能孤立地来做其中一项工作。光把培训一个环节做好，而其他环节跟不上，就应了所谓"木桶理论"。就像5P理论的各个环节：识人、招人、留人、用人、育人，是紧密相连的。任何一个环节，都会影响其他环节。育人做好了，留人也要紧紧跟上。人通过培训素质提高了，他的身价要跟着上。如果工资待遇跟不上，那么他就有可能流失。所以培训是个双刃剑，要与适度，要管理、战略等其他环节相配合。当然，作为企业来说培训会有损失，但总体来说，培训是值的。比如GE公司，他们就是一个人才的摇篮。各个公司都希望挖到他们的人才。但是他们也采取一整套的留人方案，尽可能地把他们留住。但即使人才流失了，替补的人马上就跟上，这正是因为他们培训做得好。　　寇：现在社会上的培训很多，有的公司实行培训外包。这个问题在社会上存在很多争议，有的说降低了HR部门的培训工作压力，降低了人力资源工作的成本。您对于企业外包有什么样的看法？　　谷：外包，在国外用得非常多的，不仅仅是培训工作。这种外包的形式，除了你谈的优点外，还有培训公司水平相对比较高，有长期的积累经验，培训工作将更加专业化、科学化。有自己的培训技术、自己的讲师、培训的体系、有长期的积累等，而且可能比我们自己做的成本更低。他这就使培训效果更好，培训成本更低。只是外包工作需要我们做好引导、管理等工作，外包存在的问题是，他对企业不熟悉，找不到培训的重点。这就需要企业内部人员，对培训进行需求分析，提出意见和要求，指出哪些培训对员工是更有帮助的。这两者结合起来，才能达到一个比较好的效果。　　我认为，企业培训要两条腿走路，将内外资源结合起来。对于大的公司，可以建立自己的大学等等，如MOTORAL大学、NOKIA学院、GE学院、海尔大学、蒙牛大学等等。　　寇：企业如何从公司的发展战略上，看待培训工作？　　谷：培训是一个企业最具有战略性的工作。我记得杜拉克曾将一个经理人对企业的贡献分为三个层次：第一是创造利润，比如让推销员卖出自己的产品，这是最基础的一个工作；第二个贡献就是进行研发、改进技术、改进产品或改善服务，这是更具有远期效果的、更高层次的；最高层次的就是培养人才，这是最具远期效果的、最具战略性的贡献。企业的未来发展就是靠今天的人才培养。人才的素质是企业的第一资源，也是最重要的资源。典型的例子就是美国的一家著名连锁店，当时一个总经理由于事故去世了，然后由一个做财务的副总经理接位。那么怎样对企业做出贡献呢？他想很长时间，结论就是培养人才。所以，他花大量的精力在培养人才上，正是由于他培养了一批人，才成就了今天的公司的辉煌。　　今天的人才，都是昨天培养出来的。霍尼威尔的总裁认为作为一个大企业的CEO，应该花30-40%的精力来培养人才。　　寇：刚才您在谈培训需求分析时，提到胜任特征模型。那么，作为中小企业，他们可能没有力量去建立胜任特征模型，那么他们应该怎样去做好他的培训需求分析？　　谷：一方面，中小企业可以采取培训外包的策略，另外还可以采取变通的方式，借鉴其他公司相关的胜任特征模型、或者比较成型的模板等。　　寇：那么，请您就培训力量相对薄弱的培训公司，提供一些建议？　　谷：小企业没有很多的资金用于培训，所以建议更多的采取在职培训。让每个管理者都建立这种系统的培训计划，采取师傅带徒弟的这种最原始，而最有效的方法。但是一般的管理者，都有一种顾虑，担心其他人超过自己，所以作为公司的总经理要对他们进行考核，与他们谈心，打消他们的顾虑。当然，对于问题比较集中的，可以请进来，或把培训外包出去。　　寇：请您用一句话，概括对培训的认识。　　谷：培训对公司是最具战略性的投资，对员工是最大的福利。

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