HRD既是人力资源战略的制定者，还要担当执行者角色，这种既当裁判又是运动员的游戏到底该怎么进行？

　　万商集团是国内领先的B2B企业，CEO赵刚希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推选1+10+100的成功公式。在这个公式中，1代表1年，好的执行力，能保证一年的竞争优势；10代表10年，好的战略能保证10年的竞争优势；真正做到基业长青，把公司变成百年老店，需要优秀的企业文化。为此，集团正在从规划执行到战略，再到文化的全面升级。

　　新上任的HRD吴军有三项任务，一是文化建设，为万商集团注入“赢的文化”；二是结构调整，理顺集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系；三是人才培养，为集团进一步发展储备人才。

　　吴军对公司进行了为期一个月的调研，拿出的分析报告很不客气，他认为公司目前的状态是在传统经营模式上嫁接网络技术，利用网络解决了顾客需求的入口问题，整体的组织效率还不如传统企业，优势只有因先发优势带来的规模优势，一旦网络技术的浮华退去，很有可能被打回原形。

　　在报告当中，吴军给出的成功公式是1+3+5：用一年时间理顺集团内部各项业务的关系，使各项业务形成合力，整体提高顾客价值；用3年时间进行流程和结构调整，提高组织效率；

    再花5年时间为万商集团注入新的企业文化，并实现文化落地。

　　大脑归位

　　在向赵刚汇报时，吴军指出：“机遇和挑战并存，用八个字总结是：问题严重、形势大好。”吴军进一步解释说：“最大的问题是大脑缺位，虽然有一个集团总部，但总部在本质上还是业务部门，并且总部利用自身的地位，把对利润贡献最大的业务和客户都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。这好比在战场上，司令部和警卫团亲自上阵，去抢部下的功劳，犯了兵家大忌。”

　　“呵呵，坏事也是好事，机遇就在其中。”吴军笑着说：“万商集团是行业的先行者，同行的高管基本上是万商培训的，万商的模式就是行业的模版。我们现在的问题，跟随者都遇到了，只是程度上没有我们严重。以我们现在的规模优势，可以相对从容地进行改革。”

　　第一，大脑归位：把集团总部的功能升级，对分公司提供资金、技术、管理、人才和市场信息上的支持，不做具体业务。

　　第二，系统增值：分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的流程协作、水平关系上的专业协作，用系统协作提高行业门槛、强化顾客价值。

　　第三，终端下沉：三线城市采用加盟连锁，输出品牌、管理和模式，迅速扩大现有的规模优势，加速市场饱和，同时又能化解管理成本和市场容量之间的矛盾。

　　“做到这三点的前提条件是大脑归位，”吴军强调说：“这三个步骤也许不是最佳方案，也可能不是最终的执行方案，但不论什么方案，都需要一个有足够高度和相对超脱的总部来规划和监督执行，总部功能不升级，再好的蓝图都只是图纸。”

　　顺风顺水

　　一语点醒梦中人，赵刚说：“这个提案太好了，上个月我去台湾，听虚怀大师讲风水与管理，大师说做企业在顺势而为，执行流程是水，顾客需求是风，企业文化是心。企业要成功，就要做到顺风、顺水、顺心。哈哈，他一再提醒，企业家不能赤膊上阵，先学会听风、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。”

　　“哈哈哈，”赵刚特别激动地说：“我明白了，大师说的听风、看水、明心，就是你说的大脑归位、总部升级。你马上整理一个详细的行动计划，我向董事会汇报。”

　　吴军说：“老大，我觉得可以先把报告交到董事会，等董事会认可这个思路之后，再把提案细化成行动计划。制定行动计划，需要组建一个跨职能团队，按公司现在的格局，每个人手边都有一堆紧急的事，把人抽出来不容易。再说让现在的运动员设计将来的游戏规划，难免会受主观因素的影响。我觉得比较稳妥的办法，是等总部功能升级的目标明确之后，再组建执行团队好一点。”

　　“对，大脑不归位，很难发挥大脑的功能，我马上去见董事长，”说到这，赵刚叹了口气：“唉，我们的董事们太忙了，都是风投出身，每个人对接一堆的公司，还要不停地看新项目。严格来说，董事会才是公司真正的大脑，但我们的大脑忙着想别的事，我们这些手脚就只好越位了。”

　　人才争夺

　　看完调查报告，万商的董事长王平很高兴。王平是白石投资的董事，每天不是在谈投资，就是在谈投资的路上，很少有时间过问控股企业的具体运营。他第一时间约见了赵刚和吴军，想好好地看一看报告的作者。

　　和吴军面对面沟通之后，王平更高兴。随着投资业务的暴涨，白石投资迫切感觉到需要有一个内部咨询机构，对投资的企业提供战略规划和管理支持，苦于找不到合适的人选。见面之后，王平发现，万商的HRD吴军和自己心目中的模版完全吻合。

　　见面之后，王平马上委托调查公司把吴军的情况彻底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很适合做内部咨询师。他把这个发现告诉了白石投资的董事长李兵，说这个吴军比原来看的几个候选人都强，前面看的那些人，发现问题的能力很强，但是解决问题的能力似乎都不如吴军。

　　李兵找机会和吴军见了面，感觉也很好，按他的脾气，应该当场让吴军报价，但这次他需要好好权衡一下。虽然万商是白石的控股公司，但公开挖人还是不妥。放在万商做HRD，他也觉得不妥，吴军做的是组织再造、战略规划和文化重塑，这些本来是董事会应该做的事，由HRD来操作，不可能不顾忌CEO，也很难从办公室政治中超脱出来。让吴军进入万商的董事会更加不妥，一是太早，成为董事需要长期考察；二是赵刚管理万商这么多年都没进入董事会，吴军成为董事，很难摆平赵刚。

　　最佳方案是白石成立战略规划部，让吴军进入这个部门，首先支持万商的变革，以后可以对其他控股公司提供支持。问题是，企业的人力资源战略应该由谁来规划？谁来执行？如果都是HRD的职责，游戏规则的制定者，同时裁判兼运动员，职责如何明确？如何分清自我角色？

　　▋本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

　　-------------针对上述案例  管理专家各抒己见-----------------

　　面对日新月异、不断变化的商业环境，人力资源总监将演绎多重角色，因人、因地、因时而异。
回归本位与新的挑战

　　国内企业目前大部分都处在快速发展阶段，企业的业务战略也在迅速变化和调整中。作为HRD要迅速理解和把握业务战略，并且制定出符合企业实际的人力资源战略，通过人力资源战略的实施来影响和支撑业务战略的实施。

　　从这一层面上说，HRD要成为人力资源战略的制定、规划者。事实也是如此，现代企业中，要想为越来越复杂的经营事业提供价值，人力资源管理者需要承担的越来越多，有时甚至是相互矛盾的角色。这也正是案例中王平与李兵的困惑，HRD既是人力资源战略的制定者，还要成为执行者，这种“左手搏右手”的游戏该怎么进行？

　　比如当下有企业在集团层面设立战略制定部门和执行部门，这两个部门平行却不相交，以保证企业战略的制定与实施。案例中李兵也想到这个办法，但他更希望在立白石投资公司设立战略规划部，让吴军担任部门领导人，但这样做显然有和下属公司抢人的嫌疑，搞不好还得罪经理人赵刚。所以，我建议：

　　1、各司其职，各负其责：案例中说得没错，组织再造、战略规划和文化重塑本来是董事会该做的事，但在这些事情上，我们要分清角色和定位。董事会是战略方向的把握者、决策者。谁是规划者？谁是实施者？建议在董事会层面成立战略决策委员会，在万商成立战略执行委员会，赵刚担任正职，吴军担任副职。吴军作为牵头人，负责万商组织再造、战略规划和文化重塑的规划，并组建跨职能团队督促实施。

　　2、把合适的人放在合适的位置上，发挥优势。从案例中我们看到吴军的成功有几个关键因素：1）万商有1+10+100的公司战略，吴军得以在公司战略的基础上制定人力资源的1+3+5战略；2）吴军得到了CEO赵刚对其战略规划的重视和支持，吴军的战略规划是改革性的，公司付出的代价将会比较大，也会有阵痛；CEO的强有力支持，包括董事会的支持，是战略规划能够推行下去的最重要因素；3）吴军了解不同的人（董事会、CEO）在战略决策中的角色，所以在赵刚让他制定详细的行动计划时，他希望先明确目标，即董事会和CEO应该关注战略目标和规划，而不是具体的行动计划；赵刚也认可了，说明两人的沟通还是不错的。

　　3、先试点，再推广。组织再造、战略规划和文化重塑是影响企业改革的重要措施，不同于改良，对万商有可能引起革命性的变化，所以建议先在万商试点，成功实施后再将万商经验向白石的其他控股公司推广。

　　综上所述，吴军在万商获得阶段性认可是有原因的，具体之后是否能在其他控股公司推行，就不得而知了，要看是否具备一些必要条件。通过案例我们看到，HRD是人力资源战略的制定者、规划者，企业高层管理者是人力资源战略的倡导者、方向的把握者，各级经理和人力资源经理是人力资源战略的实施者，基层员工和人力资源部员工是人力资源战略分解成计划的具体执行者。但面对日新月异、不断变化的商业环境，人力资源总监将演绎多重角色，因人、因地、因时而异，吴军同样需要在制定人力资源战略规划之后，组建团队，并督促实施，以保证战略规划的“落地”和有效执行。（王雷 文思信息技术有限公司人力资源总监）

　　战略人力资源的前提必定是企业要有清晰的发展战略，倘若企业战略不明晰，战略人力资源便无从谈起。

    名正言顺，师出有名

　　不断变化的顾客需求、迅猛发展的技术革新、锐不可挡的经济一体化，企业所拥有的资金、规模、技术等优势都将是非常短暂的，只有持续拥有人力资源竞争优势的企业才能使实现基业长青，永续发展。为达此目标，企业人力资源管理不可避免的被提升到战略的高度，战略人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力，帮助企业实现绩效目标。

　　案例中，吴军对万商集团总部在功能定位上存在的问题进行了精辟的诊断并开具了解决集团总部目前窘状的良方。吴军在对集团总部功能定位的分析上表现出较强的分析问题和解决问题的能力，能够看清问题本质，并能找到解决问题的关键路径。展现了较强的人力资源专业功底和对人力资源战略地位的清醒认识。

　　战略人力资源管理实现的前提必定是企业要有清晰的发展战略，倘若企业战略不明晰，战略人力资源管理便无从谈起，没有企业战略或者战略不清晰的企业谈战略人力资源管理，犹如无本之木、无水之源，注定会失败的。企业战略人力资源管理并不是人力资源总监或总经理就能做好的，必须在董事会明确战略后，由总经理、人力资源经理和业务经理共同协作来实现。它基于企业发展战略，制定人力资源策略，提升组织能力，实现战略目标；以提升员工能力素质为目标，帮助员工获得达成绩效目标和实现职业生涯发展的能力；搭建有效的评价与激励互动平台，激发和释放员工潜能，促进企业的可持续发展。

　　至于吴军能否成为白石投资的内部咨询师，为投资的企业提供战略规划和管理支持，关键还取决于吴军本人对加入白石控股的意愿。能力解决的是“能不能”的问题，意愿解决的是“愿不愿”的问题， 只要吴军有这个意愿，以白石集团战略规划部的名义来开展工作，名正且言顺，工作就可以红红火火的开展起来。

　　对于集团背景下HR战略规划的制定，过程参与往往比管理控制更能保证执行的落地。

　　集团管控下的HR战略与规划

　　案例中的万商集团由于股份结构的复杂性、分子公司运营模式的多样性决定了其人力资源管控模式的差异性。万商集团本身作为白石投资的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他关联公司等，而在集团管控模式上究竟选择投资管控型、战略管控型还是操作管控型，应针对具体情况具体分析，不能一概而论。当然，分权式管理模式与集权式管理模式在同一集团公司内往往同时存在，集团对下属公司的管控往往也是虚实结合，笔者曾把总部比喻为“文化风向标”、“战略规划师”、“内部行业协会”、“资源整合小组”、“内部咨询顾问”、“核心业务渗透者”等多种角色。

　　在人力资源管控方面，为经营服务，支持并推动业务增长才能凸显人力资源管理的价值和生命力。在制定HR战略与规划时，需要关注“一个中心（公司整体发展战略），两个基本点（企业经营战略、具体业务规划）”。如果一个企业没有整体发展战略，HR战略的制定就缺乏方向性，没有依据。同时，没有具体的经营战略与业务规划，HR战略与规划就与实际需求脱节，只会“看上去很美”，很难落地实施。其中，人力资源战略要与企业经营战略规划相匹配，是企业人力资源开发与管理的龙头，决定了企业人力资源规划的方针、重点与基本政策，以及人力资源数量、结构和素质要求，而规划的目的是形成企业的核心能力（组织运行效率与员工核心专长与技能）。

　　从理论上讲，企业战略应该由董事会制定，而事实上很多企业的董事会不具备制定战略的能力（或者说董事会层面缺乏制定战略能力的人才），导致战略不清，缺乏规划。可以通过借用外部力量（专业咨询公司）或整合内部力量（组成战略规划项目小组，集团范围内临时借用吴军类似的人才加入，共同参与研讨、制定）。在多个关键岗位人才齐缺的情况下，这是一种可以尝试的缓解办法，毕竟，企业不可能长期处于制定战略的状态中。当集团战略明确以后，集团HRD可以结合集团战略与各公司特点制定集团的HR战略，提报集团董事会审议通过。HR战略一旦确定，集团HRD要与相关公司的总经理、HR经理沟通，结合各公司的实际经营规划与业务需求，拟订相关的HR规划，报董事会审议通过后由各公司HR部门具体执行。在这个过程中，董事会发挥了决策与把关的作用，HRD扮演了内部咨询师与整合专家的角色，各个公司的负责人与HR经理则民主参与了公司人力资源规划的制定，从实际需求角度保证了规划的可行性与适用性。

　　人力资源管理其实是全员互动的活动，出于保证战略实现与组织能力提升为目的的人力资源战略与规划的制定也应该是董事会、HR、业务单位共同参与的行为，角色是相对的，而目标却是一致的。

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