如何组建一个好团队或一个公司？这想必是每一个成功的管理者都曾为之绞尽过脑汁，甚至还苦恼过。“其实，这一切并不是那么的困难。”管理学界独树一帜的大师亨利-明茨伯格如是说。

    这位在管理领域浸淫30年的加拿大著名管理学家，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。对于如何成功地组建或维持健康的团队，在这里明茨伯格给出了一个框架，列出了五种“管理心模”，分别是反思、分析、练达、协作和积极主动。

    反思

    明茨伯格的观察表明，高效的管理者大都善于反思：他们知道怎样从个人经验中学习；他们探究出许多方法；当一种方法不通时，他们会知难而退，尝试其他方法。

    “善于反思也暗含着一定的谦卑，管理者不管是知道、自以为知道，还是不知道，都要谦卑。这就是我批判英雄式管理的原因。”明茨伯格说。

    反思是指“好奇、探究、分析、综合、联系——‘仔细思考、反复思索经历对于自我的意义’”。在拉丁语中，反思是指再次折叠，这表示注意力要先转向内部，进而才能转向外部，以不同的方式看待类似的事物。反思超越了单纯的才智，步入更深层次的智慧，使管理者能够透过一般感知，看到问题实质，从而深刻地看待问题。在明茨伯格看来，有效管理者往往能独立思考。

    大多数管理活动都很忙乱，“该死的事情一件接着一件”。因此，很多管理者都亟须退后一步，静下来反思自己的经历。明茨伯格认为，管理工作自然会妨碍思考，但有效的管理者知道如何从这样的工作中培养反思能力。即使管理工作很难让管理者有集中的时间思考复杂的问题，善于反思的管理者却能一边工作，一边抽空学习，断断续续、渐渐深入思考这些问题。正如爱德华 拉普所说，管理者“带着目的进行敷衍”。

    分析

    与反思不同，反思的目的就是让人去分析。明茨伯格认为，如果对分析重视不够，也会使管理杂乱无章。但依靠分析来寻找有效管理的模糊的直觉也好不到哪里去。实现某种程度的平衡才是明智之举：管理需要注意两种基本认知方式，其一是正式和明示的知识，其二是非正式和隐性的知识。

    从灵活性这一需求来看，分析意味着什么？一个是有序，至少要给需要秩序的人带来秩序。另一个是逻辑，即清晰、明白，不过判断这个词可能会更好。最后，拉普将有效的管理者描述成“像分析专家一样熟练，但比概念专家更有才华”。不过，明茨伯格也指出过度依赖分析的危险，特别容易发生在两个管理难题上：其一是“分解的迷宫”，管理者周围到处被切割成干净、漂亮、人为划分的类别；其二是“衡量之谜”，管理者必须处理硬数据的软肋。

    “在管理中，过分强调分析会把大量的判断赶出组织，造成严重的机能障碍。”想不到明茨伯格对中国传统文化还很有研究，用中国话来说，这就是大智若愚意思。

    练达

    管理者必须全球化，这样的言辞我们今天处处可闻；其实，管理者变得练达重要得多。全球化暗含着一定的同质性。该词有一致的意思，“人人赞成同一套信仰、同一套风格、同一套价值。忘记你的背景、你的出身、你的根源；面向现代、面向当代，成为新兴‘全球’的一分子吧”。我们真希望管理者这样吗？

    什么能很好地改善这个问题，并将亟需的判断带回管理？在明茨伯格看来，当然是练达。

    他认为，所有管理者都在自己的世界和他人世界之间的边缘上工作。“练达”意味着不时跨过这些边缘，进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能，但最重要的是了解他人的思想，以求深入他们的世界。套用诗人艾略特的一行诗——管理者不应停止探索，而他们一切身探索的目的，是回到原点，重新认识这个地方。如果说分析接近于科学，那么练达就接近于手艺，因为它根植于具体经验和隐性知识。

    协作

    协作使我们得以管理与单位内外其他人的关系。有一个理念是：“管理不是控制别人，而是让他们协作。”

    在明茨伯格看来，协作不是“驱动”或“授权”单位中的人，“驱动”或“授权”仅会加强管理者的权威。相反，协作是帮助单位内外的人。

    明茨伯格认为，协作并没有什么特别神奇的地方，亦非领导力的重要特征，协作完全是自然而然的。协作也会超出单位，延伸到组织的其他管理者和组织外部的其他人。

    与此同时，管理者的权力逐步向非管理者下放，管理风格相应地从控制变为信服，从领导变为联络，从授权变为激发。参与式管理的要点是：1、管理者非常重要，他们必须帮助其他人变得重要。2、组织是互动网络，不是垂直的层级。有效的管理者无处不在，而不是高高在上。3、有些小问题如不解决，事后可能就需要采取大行动。4、参与者解决这些问题时，战略就会在互动中浮出水面；所谓执行也会捉进战略的形成。5、管理就是发掘人体内自然存在的正面能量。因而管理意味着参与，管理基于判断，根植于实际环境。在这里，领导是一种从他人的尊重中所获得的神圣的信任。

    积极主动

    “健康的家庭很少被动，它们在应对外部输入时，表现出高度的主动。”明茨伯格说。

    所有的管理活动都处于抽象反思和具体行动之间，也就是“思行（reflaction）”。反思过多则一事无成；行动过多则流于潦草。

    明茨伯格认为，反思在很大程度上是个人的事情，而主动性从根本上讲是关乎社会的事情：没有其他人的参与，就不可能有管理行动。管理是一个社会过程。企图独立管理的管理者通常以过度控制而告终——发号施令、臆断数字，希望用权威来保证服从。

    在明茨伯格看来，管理者应主动采取行动，而不只是对发生的事情做出反应，采取步骤，规避障碍，掌控事情。有效的管理者，无论身居何位，无论受到怎样的束缚，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地进行管理。

    卓有成效的管理者不会被动承受。他们是“变化的动因”，不是“变化的目标”。他们跟着潮流走，但他们还要制造潮流。“管理属于热爱节奏、勇于行动、敢于挑战的人，不论来自何方，去向何处，这些品质永远伴随着他们。”明茨伯格如是说。

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