当一批批跨行业、跨区域的集团化公司茁壮成长的时候，一个新的问题出现了，那就是集团公司的管控。采用集权式，还是分权式，“一抓就死，一放就乱”这个计划经济时代深刻的教训，让我们更倾向于选择中间道路，理论界称之为战略管控。战略管控如何处理集权与分权的关系，是三七开？还是六四开？当这些问题萦绕的时候，也给集团化公司人力资源管理提出了新的挑战，人力资源管理如何适应公司的管控模式，并给公司的发展注入持久的动力呢？在经过一系列思索和实践之后，我们把目光投向了人力资源管理达标。于是，如何来推行人力资源管理达标成为了众多公司，特别是集团化公司人力资源工作努力的方向。

　　达标的四个特点

　　说起达标这个概念，我们首先联想到体育达标，无论是怎样的体育项目，肯定有标准，有要求，有考核，有兑现。人力资源管理达标正是移植了这种理念和模式，当达标和公司发展结合起来的时候，人力资源管理达标体现出如下特点：

　　1.目标导向。公司战略决定人力资源战略，人力资源战略决定人力资源管理达标的方向和目标。“目标导向”是人力资源管理达标的核心。

　　2.标准清晰。管理达标的标准一定要确定，量化。人力资源管理中较多软性因素，适宜采用行为化语言描述的方式，而且确保一条标准只表达一个意思，能够用“是”或“否”进行回答。管理达标的目的是牵引集团的分子公司牢固人力资源管理基础，层层深入，提升人力资源管理水平，清晰、准确的标准实际上是对各分子公司最有效的鞭策和指导。

　　3.有效沟通。管理达标标准是为了牵引各分子公司改进人力资源管理，指导其建立科学的人力资源管理体系；管理达标评估是为了诊断人力资源管理的问题，共享经验帮助提升；前者是文字沟通，后者是语言沟通，无论从哪个角度来说，沟通将贯穿始终，直接影响到管理达标的价值发挥。

　　4.闭环管理。PDCA循环是人力资源管理达标的保障。基于战略，制定管理达标各层级的标准；根据评价办法，定期对分子公司进行评估；评估结束后，及时反馈，评估结果纳入分子公司的绩效考核，与薪酬挂钩，同时，人力资源部门根据各分子公司的反馈，总结经验与教训，改进管理达标工作。

　　达标操作流程

　　第一步，建立达标标准。建立逐层递进的达标标准，这在“目标导向”内容中已有阐述。在实际操作中可以参照宾馆星级标准系统命名，以便于更清晰地传递各层级的含金量信息，调动大家的积极性。设立标准的原则是“要什么，考什么”。人力资源管理工作模块构成较成熟，有可能培训模块会同时出现在第二层和第四层达标标准中，但是，四级培训模块的标准要求会更高。每一层次内部的标准根据公司发展需求和实际状况确定，少则十几条，多则几十条，但是必须确保标准与标准之间不重叠，逻辑关系严密。

　　第二步，建立评分标准。既然是达标，就要有度量，有评分。建立评分标准也是管理达标的关键环节，明确、统一的评分标准能有效避免评估反馈中的诸多问题。文中已经谈到，每一条达标标准都可以用“是”或“否”来回答，这样，每一个层级都能计算出完成项目的百分率，将百分率进行分段，分别对应不达标、达标、优秀等级别。

　　管理达标是一个分层分级的系统，首先定位层次，其次判断该层次中的通过率，确定级别，最后，两者综合判断，才能确定评分结果。这时，可以根据公司的要求来确定评分标准，例如，第一层次是基础的人力资源管理工作，公司要求必须做到，那么，第一层级不及格就不能参加第二层级的评估；如果某公司第二层次优秀，但是第一层级仅仅达标，最终的结果也不能达到优秀，其目的在于牵引各分子公司重视基础管理，牢固基础。

　　第三步，开展达标评估。集团公司人力资源部门肩负着组织、推进管理达标的职责。由于人力资源管理工作的长期性和效果滞后性等特点，管理达标评估建议半年一次，年中评估，了解信息，督促执行；年底评价，深度沟通，结果挂钩。

　　沟通是管理达标评估的灵魂，在沟通过程中应该注意一些事项：首先，关键问题，要多方印证。对于公司人力资源管理关注的重点环节，要真正掌握各分子公司的实施情况，仅从分子公司的人力资源管理人员一方获取信息是远远不够的，沟通的对象应具有代表性，应囊括各层次人员，包括制度的审批人——公司经理、制度的推动人——人力资源管理人员、制度的执行人——直线经理、制度的受众——普通员工。多方了解，才能辨别真伪，深入掌握实际情况；其次，要重效果，轻文档。为了执行管理达标，我们常常陷入一种误区——“眼见为实”，即要求所有的工作都需要有文档，这样可能导致各分子公司疲于编制文档，甚至“伪造”文档。因此，在评估过程中，我们有时候需要“耳听为实”，在沟通中，根据员工的反馈、管理者的理解，发掘执行效果的细节；最后，要重引导，弱考核。管理达标的目的不是惩罚，而是牵引大家循序渐进提升人力资源管理水平。因此在沟通的过程中，人力资源部门应抱着“相互尊重，相互学习”的态度，平等沟通，破除被评估单位的芥蒂，深入诊断现状，并提供有价值的指导意见。

　　第四步，结果反馈。在对待结果的反馈时主要有三项工作。首先，通过沟通，查阅相关资料，深入了解被评估单位的信息后，人力资源部门需要根据评分标准进行总评，出具评估结果，指出成绩与不足，提供详实的改进建议，以帮助被评估单位有针对性的完善人力资源管理工作；其次，要进行公示和总结。人力资源部需要汇总各分子公司管理达标评估结果，分析其人力资源管理现状，同时，针对管理达标过程实施中的问题，如标准的适用性、评估流程的科学性等进一步审视，查漏补缺，以便于完善管理达标工作；最后，还进行持续沟通。管理达标给人力资源部门了解各分子公司的业务提供了契机。通过沟通，人力资源部门较为全面地诊断了各分子公司的人力资源管理状况，更好地把握了他们对人力资源管理工作的需求。达标评估结束后，人力资源部门可以从各公司的需求切入，有的放矢地提供指导和服务。

　　达标工作的思考

　　与公司战略及发展阶段紧紧密衔接的人力资源管理达标标准，具有灵活性；逐层递进的达标牵引更符合各分子公司成长的规律；标准的明确量化，又极好地指导各分子公司从细节入手改进人力资源管理工作；标准的刚性和与薪酬挂钩，更好地促进了各分子公司不断完善管理，提升管理水平的积极性；通过管理达标过程中的沟通，集团公司总部更好地掌握了各分子公司的管理动态……人力资源管理达标工作凸显出诸多优势。

　　然而，因为各分子公司所处的发展阶段不同，人力资源管理水平参差不齐，管理需求也不尽相同，人力资源管理达标标准需要有更大的弹性空间。

　　如何增加标准的弹性呢？联想到大学必修课、选修课的模式，人力资源管理达标标准也可打破层级的约束，改为必选模块、可选模块、加分模块等，让各分子公司能够因地制宜选择管理达标“自助套餐”。在企业快速发展的过程中，会出现各种各样的问题，需要人力资源管理人员与时俱进，不断创新。

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