这是一种悲哀但常见的情况：当CEO寻找真正业务合作伙伴时，对人力资源部门来说，本应是一个创造独特的人才战略并帮助公司成长的机会，但是人力资源部门却因为自身的定位不清晰或能力所限而让这个机会变成了削弱自己地位的双刃剑。

　　虽然听起来有些刺耳，但事实就是如此——在很多CEO心目中，没有太多人力资源管理的概念，他们更关心的是业务—只有在人力资源管理关系到业务时，他们才真正关心人力资源的问题。而造成这种结果的原因是：在许多CEO眼里，人力资源从业者就是一副“忙、盲、茫”的样子：忙碌，盲目，茫然。而造成CEO和人力资源部门之间诸多糟糕合作经历的原因中，后者对于业务不够敏感成了罪魁祸首。

　　在了解了如今我们所处的环境，以及在金融危机下人力资源管理部门必须主动出击、走上台前、创造价值之后，本期我们就来讨论一下人力资源部门究竟如何了解CEO的需求、如何体现自我价值，如何有所作为，并且成为企业过冬的价值创造者。

　　寒冬来临，对于人力资源的危中之机是，人力资源必须站出来，摆脱“杂役”的角色，成为CEO的军师指点江山。人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案，创造价值来满足各种业务的特殊需求。只有这样，才能在拯救企业的同时，拯救自己。

　　CEO眼里的HR到底什么样

　　很多CEO不重视人力资源管理，CEO眼里的HR管理人员的模样是这样—很忙，手头上有各种各样的事情，但在这种繁忙之中透出的是他们工作的盲目和茫然。要改变这种情况，我们首先要弄明白一件事，为什么人力资源部门希望成为企业的战略合作伙伴如此之难？

　　在造成CEO和人力资源部门“糟糕合作经历”的根本原因分析中，CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望，对于业务不够敏感占了根本原因的56%。

　　这实在是一件很糟糕的事！

　　如果HR部门不能清晰地理解公司的业务，就无法实现领导们想要的目标。某大规模跨国公司生产主管曾讲了这样一件事：“在招聘过程中，我们对人力资源部门进行了详细说明，但是通过应聘候选人我们知道他们并没有清楚地理解我们的业务需求。通常10份简历中我们
要扔掉8份。很显然，如何找到合适的人员没有得到人力资源部门的优先考虑。他们像是在应付工作！”

　　一位被访CEO甚至宣称，人力资源部门不仅没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“这并不是个别现象。人力资源部门过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这不仅影响了人力资源的管理效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到业务。”

　　CEO认为HR应该具备的能力

　　而现在，是人力资源应该站出来的时候了！人力资源可以发挥更大的作用，提供与企业战略和规划相匹配的策略，成为CEO和企业的价值创造引擎。

　　那么如何理解企业经营的真正需求？人力资源需要具备业务技能的观点已提出多时，关键的问题是：究竟是哪些能力？最好的方法莫过于直接找上业务部门的主管进行沟通了。通过与全球上百位CEO的访谈，我们发现，他们希望人力资源具备的能力有三种：

　　第一、要知道公司是如何赚钱和成长的。当领导们谈论“业务敏锐度”时，大约有一半指的是基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱、如何成长的。如果人力资源部门的人不深刻理解公司的商业模式，人力资源的人很难成为公司的核心。而通常，市场上最好的人力资源总监大部分都有业务部门的工作经验。

　　第二、人力资源部门要理解如何通过员工来创造价值。正如一位领导者所描述的，“很多人力资源经理都不是非常有创造力，不是非常积极主动。非常典型的情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。人力资源从业者自身的局限性和格局直接导致了员工敬业度的下降，可以说，很多员工的“离开”是人力资源经理一手“精心策划”的。

　　最后，严格的CEO们要求人力资源部门有能力建立与经营战略相匹配的人才战略。如何让员工去做CEO们需要他们做的事，这是大多数CEO工作中最困难的部分。“当我需要一些关于如何管理员工、如何让员工投入工作的建议时，人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去、非常令人厌烦的老一套，与公司的特性毫无关系。”

　　HR在寒冬中应该关注什么

　　事实上，人力资源部门正在谋求转型，改变自己的形象和地位。近年来人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力。那么在寒冬中，人力资源该做些什么？我们看看CEO在寒冬中更为关心什么，这决定了人力资源应该关注什么。

　　CEO们首先关注如何在严冬里维持生存或扩大市场，仅仅生存是不够的，更重要的是如何扩大，在激烈的竞争中激流勇进。其次，是如何调整业务策略及业务增长方向。这需要具备前瞻性的眼光，对经济形势有良好的把握，万科跟着政府走的思路有其现实意义。第三是产品或服务结构调整、产品定价调整。最后是如何调整和降低各方面的成本及预算。

　　与之对应的是人力资源从业者要关注什么呢，归纳起来有以下问题供思考：

　　我们的企业中是否有一些人员管理操作正在影响我们的效率，吞噬我们的利润？

　　什么样的人才最能在“冬天”为企业创造价值？

　　如何确保公司执行新业务战略所需的人才，人才结构如何调整优化？

　　绩效指标及相应的薪酬激励如何调整，是否有更低成本的方式，全面提升企业的组织绩效，以达到提升HR投资回报率的目的？

　　如何更好配置、激励销售团队，以提升销售业绩、工作效率和利润？

　　根据未来的业务战略，如何前瞻性识别、保留及培养未来经济复苏时所需要的核心人才和领导人才？

　　在目前环境下，我们需要哪些组织行为或员工态度和行为的转变？

　　如何建立抱团取暖的气氛，凝聚人心，提升或者保持员工敬业度？

　　如何打造和建设雇主品牌？

　　摆脱“杂役”角色，HR要成为企业价值创造引擎和CEO的军师

　　传统的HR们可能更为关注薪酬、招聘等人力资源的专业内容，并没有形成一个体系。下一代人力资源管理要像经营业务一样经营人力资源。一是有研发职能，研究商业模式，预先进行数据分析，预测需要的人才，提供匹配策略。二是成为人才引擎，做企业的人才供应链，确保关键人才的供应。三是驱动高绩效文化，全面提高组织、团队和个人的绩效水平。四是在组织管理上，在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承担新的角色。

　　人力资源还需要改变一种心态，在经济衰退期，HR可以成为价值创造者，而不是监督和观察者，人力资源要明白自己的价值所在。一家金融公司，薪资对其构成了一定压力，其全球化策略也不适应发展中的市场，管理者向人力资源部门解释了目标和需求，然后人力资源结合业务需要，为发展中的市场制定了一个新的薪资战略。一家信息公司，为了取得一个项目需要在50天的时间来找到60个左右的专业人员。人力资源部门连日加班，通过各种课程培训了近20个人，同时招聘了另外的40人，公司最终成功赢得了这个项目。

　　可以看到，当人力资源对特殊的支持需求做出反应的时候，他们是最被业务领导们重视的，业务部门正在寻求人力资源部门的专长和服务。相对地，人力资源部门推动计划很少被领导重视，甚至当人力资源正在推动节省人力成本的计划时也不被重视。

　　这样一个结论显而易见，人力资源的成功之路并不取决于其设计和管理的人员政策，因为这些事情的价值是有限的。人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案，创造价值来满足各种业务的特殊需求。　

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