有人才要离职，单位领导，直接上级，以及HR都会竭力挽留，之前关于这个人迟迟没有被通过的加薪和提升方案也被高效率的执行，但是，这样做却只是提高了这个人才在竞争对手那里的价码。同时，所以留下的空缺也很难找到到合适的人。时间久了，HR和用人部门都会有这样的感慨：以前的XX做的多好啊，他是一个多么好的同事啊，现在这些人的水平真差，还要求那么高。还是XX好啊。这样的感慨总是给人一种“死后”被追认为烈士的感觉。

　　而出现这种状况的原因则无非就是以下几种：

　　1、职位说明书的编制走形式化。

　　一是说明书的编制往往被用人部门视为是额外的“文牍主义”，或者是赶时髦的表现，在制订时就比较草率和马虎，根据没有可比性，从而在招人时出现实际要求与书面要求的严重脱节。二是说明书被“束之高搁”，往往在实际招人时不会严格参照，或者急于用人而放置一边。

　　出现上述形式主义的情况，主要还在于HR的职能没有被正确充分地发挥。在用人条件和实际招聘选择时，用人部门是“客户”，据有真正的话语权，人事部门只是在有原则问题时才会有否决权。

　　一家民营企业是传统的家族式管理，在进入省会城市并站稳脚跟后，老板也意识到“应该规范化”，于是外聘了行业内较为专业的咨询机构。在经过轰轰烈烈的动员后，全体人员上马，在一个月内就完成了职位说明书的编制！结果呢，那些印制精美的文件成了装饰物，各部门的档案管理人员和HR拿在手中如同“鸡肋”，各业务部门的头儿们仍然按照本部门内优秀在职者来选择员工。

　　2、缺乏对人才的盘点工作。

　　作为HR，有义务对公司现有的人才状况和水平、对竞争对手的重点关注人和进行定期的总结，向公司经营决策层提出相应的建议。这项工作虽是日常性质的，但它确保了我们对人力资源的清晰认识，帮助我们重视定位现有人才的价值，也是HR体现其专业价值、有效保留和激励人才的途径。

　　作为一项有用的经验，笔者所在的公司每季度就会进行一次人力资源的盘点，与本年度和历年数据进行对比，同时对公司人力资源的现状与问题分整体和业务线进行描述、总结并提出改进建议，向公司决策层递交并接受询问。通过这项定期的梳理，我们不仅仅让HR“心中有数（数量）”，还让最高管理者“心中有数（人力资源状况概要）”，为HR推进下一步的工作主动提出了思路、寻求支持和资源，尽可能地避免人才队伍的不稳定，与其等到“亡羊补牢”，不如现在就巩固我们的“围栏”，早早地发现“羊”被叼走的可能。

　　3、没有对用人标准进行正确引导

　　人们总有一种心理定势：失去的总是最好的。即使你按正确的职位说明书对用人部门进行候选人推荐，他们还是恋恋不忘“以前那个人”，总觉得眼前的这些人啥硬指标都好，就是好像总缺少点什么。在他们的潜意识中，来的人除了专业水平要达到甚至超过原来的同事，最好在收入要求上能“谦虚点”，因为“工作效益不如以前的人嘛”。同时，作为直接上级，他们总是在“怀念”那个虽有些不足但现在看来“很优秀”的下属，更可笑的是他们在潜意识中甚至希望来的人在性格和喜好上最好都与前任一样。

　　再好的人才也有一个熟悉工作场景的过程，也有自己的鲜明特点，如果不严格按我们对岗位的要求而是按某个具体的人来对照，那永远没有合适的员工，因为这样的标杆只有独特的一个。团队也是“铁打的营盘流水的兵”，只要正常的工作不会产生大的影响，为什么不考虑接纳新的思想并反思我们在以前的团队管理中存在哪些不足呢？所以，作为HR必须把好用人部门领导者的“脉搏”和心理定势，首先帮助他解除这样的“心结”，帮助他们改进团队管理和员工辅导的方法，为接下来的招聘工作打开局面。

　　在我们这个部门，曾经出现过滑稽的一幕：在一个正常的普通职位补位招聘中，HR按照职位说明书提供了不少10个候选人，用人部门的头儿始终觉得不行，“还有没有人，我再看看”。在耗费了近一个月后，这些通过终试的人员等不起这个漫长的、无止境的过程，早已另谋高就，其中有些被本公司用人部门觉得“一般”的人，轻易地就进入了行业内知名企业的门槛。结果呢，HR被指责没有提供合适的人、没有及时解决用人需求，用人部门觉得来者都不如以前的人……在经历了这个教训后，我们立即改变了工作方式：对某个职位如果用人部门提不出象样的理由，我们会定期进行招聘工作小结，以OA形式告诉对方我们提供了多少合乎职位说明书的人选，多少人通过了终试。如果用人部门认为要修订职位说明书，对不起，HR将要求重新提供用人需求、重新计算招聘周期。

　　其实，这个话题让我们不得不再思想另一件事：留下的人。他们都看到了那些优秀的同事离开了，公司给予了极大关注，因此他们有理由等待公司是否有所动作来改变当前对人才的政策，在犹豫是不是也提出离职来达成自己的目标。因为那些走了的人，也起着另一个标杆的作用：提出离职好像是一种谈判或博弈，并且有很大的胜算可能。

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