绩效评价是一把手工程，制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要领导者亲历亲为；绩效评价的内容需要涵盖多个角度，进行综合评价，即包括业绩，也包括能力与态度；绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见，保证决策的质量。本文取材于传说，希望能够对组织管理者有现实的借鉴意义。
    据《史记·五帝本纪》记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位的时间长达二十八年。在当时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放探讨的问题，与这一决策具有利益相关者都可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨。而且，对候选者的资格没有严格限制，尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者。”
    在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜。大臣们对舜的初步评价是，虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶。这种评价方法是基于事实的描述法，而不是简单的说他“好”，或者“不好”。而且，也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能，更为关注的是“做人”的基本面的能力。这个理由显然是打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给了舜，以此来考核舜的“德行”。从此，尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程，可谓是用心良苦。
    首先，考核“基本能力素质”，即“齐家”的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的发展。这个问题是如此之重要，以至于首领要将自己的女儿嫁给候选者。舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后，就让她们去自己的老家伺候公婆。在舜的教导下，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可。
    其次，考核“定制度”能力，尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。在这里，我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功，因为，这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从，取得了较好的效果。
    第三，考核“带队伍”的能力，尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。
    第四，考核“外部协作”的能力，尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。
    第五，考核“现场管理”能力，舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是在风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。
    通过以上种种绩效评价，尧对舜的绩效表现是完全肯定的，“汝谋事至而言可绩”，并最终确定他为自己未来的接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全退出，舜并没有立即被任命为“总裁”，而只是担任“常务副总裁”的工作，而且在这个岗位上一干就是十一年。因为，尧虽然在选择接班人方面开展了一系列必要的绩效评价工作，但尧仍认为这个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制定的决策，还不够完整。所以，尧对舜作了最后一步的考核。
    第六，360度考核。尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价，进一步提高决策的质量。当然，这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性，使政权更为稳固。结果是，“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜，狱讼者不丹朱而之舜，讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜。舜曰‘天也’”。
    尧在选择接班人的过程中，采用了多角度、苛刻的绩效考核方法，前后历时二十余年。他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛的征求意见，扩展选择对象，并最终确定了平民、单身汉舜；尧对舜的绩效评价是全方位的，既包括对基本能力素质的考核，又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核；最终制定决策时，又充分征求了各方的意见，提高了决策质量，降低了政权交接的风险。

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