中国企业正在向集团化和多元化趋势发展，这是由中国企业所处的环境决定的。一方面中国地域广泛，人口众多，企业发展需要集团化管理；另一方面，在改革开放的环境下，机会很多，相关产业链必然会融合。在这种环境下，企业整体的发展不仅要注重内部各个部门之间的关联，更要重视集团与下属单位协同。在这种状态下，集团的共性与下属单位的个性这个矛盾统一体需要进一步整合。

　　中国集团企业人力资源管理从理论和实践来说，目前主要处在人事管理优化阶段，从事人事管理的人员多，管理的内容简单、工作量大、工作效率低是当前的主要问题。集团人力资源管理急需提升，只有很少部分的单位开始了向人力资源管理优化提升的进程。

　　秉承着"与用户真诚合作，做用户可靠朋友"，自1997年以来，用友一直都在致力于集团化人力资源管理信息化的研究和实践。值得欣慰的是，有数百家中国集团客户与我们一起在成长，它们包括海尔集团、中国三峡总公司、中国广东核电集团、美赞臣、四川烟草、广东粤电集团、张家界经投集团、湖南电力、本田中国、上海电信实业等，是这些客户给了用友eHR前进和发展的动力。

　　当前集团人力资源管理的创新需求

　　1. 集团人力资源管理的价值

　　在企业战略中，"木桶效应"道出了一个规律：局部优化不等于整体优化。按照"木桶效应"，企业管理需要整体得到提升，生产、销售、人力、市场、财务等各方面，如果哪一方面出现短板，将直接影响到企业的整体效益。为了最大化地提高效率，企业和组织的各个环节、各个部门之间的协同成为关键，日常的资金流、物流和信息流保持通畅，保证整体战略的决策和调整。

　　同时我们更应该看到在这些战略部署都合理化之后，最不稳定的因素和最有保障的因素是人力资源的管理。人力资源贯穿始终、贯穿每一个环节，因为每一个环节都是人在操纵和影响。因此在一个单位中，人员的任免、人员培养、人员激励、人员监控等都关系到整体企业运行的命脉。

　　作为一个集团化企业，需要讲究集中与分散的度。一方面要突出集团整体优化的特点，另一方面要保证下属单位个体经营的战斗力。从目前的实践来看，集团需要集中管理的主要有三方面：一是财务，也就是资金的集中管理和使用；二是资产，防止资产流失，特别是大型资产，他们的采购、分配、使用、维护等都需要集中掌握；三是人力资源，统一岗位、编制、统一规范、分层制定相关规章制度，同时对人员的调配等，都是作为集团企业需要掌握的核心要素。

　　集团人力资源管理的价值不可估量，人力资源管理是企业管理的核心要素。没有它的优化，其他层面的优化都受到局限。我们很难对他的价值做一个精确量化的投资回报分析，但这将成为企业投资回报率最大的投入。

　　2. 现代集团人力资源管理面临的问题

　　目前，很多中国集团企业的人力资源管理者只能管理本部的人力资源，而且属于一般性的职能部门，没有起到应有的作用。对下属单位的人力资源管理工作缺乏指导、监控或直管的功能，我们来看看以下几个案例：

　　案例一：某企业下属公司达到100多家，在进行企业合并、分拆等工作时，企业战略重组时，不知道究竟有多少人，有多少部门、多少岗位，这些人员的素质如何？未来发展状况怎样？为了让战略更加精确，他们花了3个月的时间来进行"数人头"的工作。

　　案例二：某拥有20多家下属公司的集团企业，在上完人力资源管理系统之后，通过分析报表，发现企业人数为4320多人，而之前在他的印象中，应该是2000多人，这位高层领导掌握的信息差距是很惊人的，我们很难想象这个数据会在多大层次上影响整个组织的运作。

　　案例三：某集团处于竞争性超强的市场中，他们的人力成本占到企业60%以上的成本，他们经常发现有人在半年工作之中都没有业绩产生，这种人究竟占有多大的比例，没有人知道，更为严重的是他们经常流动，引进的人才和流失在向什么方向发展也是未知数。

　　——上述案例说明很多集团企业并不了解自身企业的人力资源情况，其实这项工作难度系数并不大，只是高层领导一直都拿着不准确的数据（三个月前的数据）在做战略决策。

　　案例四：某国内知名的集团企业，他们的员工三个月前已经离职，后来发现竟然还在给他发工资，恼火的是这种状况不是第一次发现，曾经有一次还将主管领导（副总）的工资计算错误，人事频繁变动带来了薪酬核算的高度困难，他们一般在每月的15日确定好人事报表，后面的时间计算完薪酬，算完之后还要用大量时间来发放工资条，解答客户疑问。月月如此，这与他们学习的先进的人力资源管理思想格格不入。

　　案例五：某国有大型集团企业，他们的人力资源管理处长每月要例行的工作是到法庭去与自己的员工进行劳动纠纷处理，这些劳动纠纷持续不断，一直都有，虽然每次去对结果都很有信心，但价值却很难给自己评估。

　　案例六：某民营企业的人力资源总监，单纯处理日常审批单据和公文要占用一天之中的6小时，还有员工打架滋事，协调关系和与银行、税务进行交往，每天晚上10点钟回家不洗澡就睡着了。

　　——上述案例中，人力资源管理被大量的琐碎事务缠绕，他们没有时间去分析和研究人力资源管理的科学方法和战略变革。

　　案例七：某集团单位有专门的培训专员，每年都要进行大量的培训工作，有内部组织的，也有外部培训公司举办的培训活动。这些培训就象许多的散钱，有用处，但有多大用处，如何才能更好地起到作用？他们不知道，时间长了，有人把培训当作负担，有人培训完就忘记了，最后公司每年举办了多少次培训，效果如何，培训体系是否能全面提升管理效率就是个问号。

　　案例八：某集团聘请了著名的管理咨询公司帮他们核定了绩效管理方法，包括有平衡计分卡、目标管理、360度等先进的绩效策划报告，但执行时发现操作工作量太大，一年只能进行一次系统的绩效管理，这样考核的周期太长，是否能达到当初设计的效果就难了。

　　案例九：某些集团企业因为自己很大，不再重视考勤这样的问题，但经常有员工还对加班、休假等问题发牢骚，单位和领导对于迟到、早退等问题不解，对员工打卡的问题纠缠不清，最后只能"睁一只眼、闭一只眼"，但同时一些外资企业将这些事情处理的一清二楚。因为对于一线员工而言，考勤和时间管理是绩效管理的重要组成部分。

　　——人力资源管理正在走向精细化的管理模式，他们代表了一个企业的文明和进化程度，也代表了能为企业真正创造价值的潜力。

　　3. 集团人力资源管理脱困之道

　　生产力的发展历史就是生产工具发展的历史，有什么样的生产工具，决定了生产效率。与此相似，管理科学的发展，也是与现代办公工具发展保持着高度一致。人力资源管理的发展与信息化技术密切相关，人力资源管理在劳动管理阶段，管理技术基本上处于手工管理或采用DOS技术的软件；在人事管理阶段，采用单机版软件进行简单的人员信息和工资发放；在人力资源管理阶段，开始采用C/S架构的系统，对单公司的人力资源管理协同，协同人力资源内部的人事管理与薪酬管理，对于集团单位而言，下属公司各自使用系统，报表需要手工进行汇总。

　　结论一：对于当前集团单位存在的人力资源管理问题，只有采用集团化的人力资源管理软件系统，帮助脱离当前管理问题。

　　作为单公司模式的人力资源管理，主要处理的是一个企业内部的各个人力资源管理协同的问题，他需要公司总经理、直线经理、员工、财务和人力资源管理的核心人员共同参与，信息在权限统一分配的条件下实现数据共享。而对于集团型的单位而言，不仅要考虑到上述问题，更要考虑到集团与下属单位之间错综复杂的关联关系。如同我们生活的星球，他们又自转，同时又有公转模式，保持这种状态的均衡是关键所在。

　　结论二：我们的目标是建设一个集团与下属单位协同的人力资源管理信息化系统，并依赖它实现整个人力资源管理的现代化，促使我们工作模式的转变。

　　按照投资控股情况的不同，同时按照各个业务之间的关联程度不同，可以将集团组织分为主干性、多元型和单一型三种方式。相应地，在人力资源管理上可部署全面集中、监控管理和业务指导三种模式，他们对人力资源管理软件提出了不同的要求。

　　结论三：不同的集团化组织具有自身个性化的特点，其软件的部署也有差异，因此，我们需要针对具体的集团化组织进行详细分析。eHR不仅是一个软件系统，更重要是在于管理模式的建立和转变。

不同的管控模式与eHR建设分布表

　　用友eHR集团应用实践

　　1. 用友集团化eHR发展背景

　　透过人力资源软件在全球发展的现状，我们可以发现一些事实，这些事实不一定是真理，但他客观存在，具体是：第一，在全球，大型ERP厂商目前还没有能提供良好的人力资源应用成功案例；第二，在中国，专业的人力资源软件厂商目前还没有能力把这个市场做到最好。这些都给了用友发展的空间，具体如下：

　　◆　萌芽阶段。1992年用友开始人事薪酬的研发应用，在这一段时间内，中国的人力资源管理基本上是在人事管理的前期阶段，甚至非常重要的薪酬管理都是在财务部门发放，因此这个时候用友的eHR在财务软件中萌芽，并与财务软件一起广泛进入用户使用，目前已经积累了近50万用户。

　　◆　酝酿阶段。1997年开始用友NC集团化和B/S架构技术的研发，这是起源于中国海洋石油总公司，他们向用友公司提出了基于互联网，多组织应用的管理模型，并达成了战略合作的协议。

　　◆　成长时期。2002年用友收购国内知名人力资源软件厂商，整合了他们的顾问团队成员，到用友公司，在用友ERP－NC产品的技术基础上，发展全面的人力资源解决方案，并于同年年底将集团模式的eHR全面推向市场。

　　◆　推广时期。到2006年，用友积累了数百家的成功案例客户，其中集团化应用的客户占80%以上，为此用友成立专门的eHR业务部，并且重点面向集团化应用模式。

　　人力资源系统在不断地发展和延伸，开始只是薪酬，后来开始全面人员信息管理，之后劳动合同、时间管理、招聘甄选、培训开发、绩效管理，开始逐渐丰富了人力资源管理的内容，现在又开始向人力资本管理的方向发展，素质测评、人力资本分析、员工满意度、职务职能检测等方面都在不断研究发展中。因此它目前的定义和实践已经远远超越了之前定位的"ERP中的一部分"，成为相对独立、专业的一块细分领域。

　　用友eHR具有如下特色：

　　◆ 客户化灵活配置。由于用友eHR采用NC平台，他将许多需要代码级开发的内容转化成没有编程能力的人可以调整的功能，增强了灵活性，包括模版定义、卡片定义、预警平台、界面设置、工作流技术等。

　　◆ 集团化应用模式。在中国专业eHR供应商由于自身实力的原因，他们在追寻新技术的能力比较薄弱，产品开始设计的时候采用了C/S架构，单公司模式的设计，要转变为集团化应用需要前期进行大规模的投入，不能胜任。而用友开始就进行了集团化设计，能够满足集团化应用。

　　◆ 制造业行业方案。制造业的管理重点在于时间管理的精细化，中国是世界的制造业中心，用友早期积累了一批客户，如本田中国、太平洋马口铁、豪雅、东骅等一些企业，他们对软件产品提出了高要求，这些具有鲜明制造业特点的公司造就了用友产品的行业特色。

　　◆ 绩效管理的特色。绩效管理是作为当前行业中的一个难点，原因在于它的复杂，软件使用需要能大量节省工作量，例如，进行360的考核，就需要大量的数据采集，此时，如果没有完全的自助功能，绩效考核系统的使用成为空谈。用友平台积累了相当一批客户实现这种管理模式。

　　2. 用友eHR关于集团管控模式的研究

　　基于为集团型组织提供专业化人力资源管理信息系统的定位，用友公司近年来的专业化的管理团队就集团企业的人力资源管理模式、流程、业务、体系等进行了专门的研究、整理和实践，并结合中国企业的管理发展趋势，在人力资源管理系统应用架构设计上充分体现了这些应用特色。重点将集团企业的人力资源管理模式划分成以下三种：

战略型
（多元化集团）

监控型
（主干型集团）

直管型
（单一型集团）

用
户
类
型

多业态多组织的大型或超大型集团；
投资型企业集团。

围绕一个或多个主干行业的大型集团企业；
不脱离产业的聚焦经营。

多组织单一业态的集团企业，垂直管理；
政府机构，公共事业单位。

采
用
动
因

多业态，不同的行业特征明显；
下级公司数量多且跨行业分布，没有统一管理模式；
独立制定业务策略。

主业明确，企业的绝对收入来源；
其他企业与主业为同一产业，但无供应链关系；
管好主干，其他借鉴。

管理一致性强；
高可复制性；
发挥整体优势；
防范风险好。

管
理
特
征

分权管理、分散执行；
战略型，高层战略一致性，关键干部任命、考核。

规范管理、兼顾灵活；
监管型，主干企业全面管理，各级主管领导任命和考核，指定统一标准，监督执行。

集中管理、分散执行；
统管型，所有领导任命权，统一管理方案，统一核心岗位与考核体系，集中管理。

　　应用以上模型，进一步分析，可以根据上述模型，结合自身集团化组织的特点，选择eHR部署的模式，同时制定相关的管理办法和规范，保障系统的正常运行。

　　3. 用友eHR案例实践的重要结论

　　关于应用目标定位：

　　人力资源管理系统目标定位在于工作方式的变革，我们期望的一方面是将现有工作效率得到提升，软件作为一种工具来使用，便于准确掌握信息。另一方面，我们通过系统建立起一套协同高层管理者、人力资源部、直线经理、下级分支机构人力资源管理者和员工的工作桥梁，完善整体的人力资源管理体系。

　　"思路决定出路"，基于这样的目标定位才能全面认识我们存在的差距，便于准确把握项目变革包含的工作思路和方向。

　　关于建设模式：

　　集团化模式的人力资源管理软件系统既要考虑集中使用的问题，又要考虑个性化运用，而且往往是跨地域、跨公司，多角色，是一个全员参与的管理系统。项目难度大，产品发展成熟需要积累。例如用友目前针对eHR的研发投入已经将近一个亿的资金，耗时8年，不断完善标准产品，才形成目前的状况，如果一个项目从头进行或者大量开发，项目就会进入黑洞状态。因此成功的建设模式是：发展成熟的产品，采用专业的实施方法，建设集团化应用的模式，实现人力资源管理模式的变革。

　　关于变革的风险：

　　集团人力资源管理在集团化组织中往往存在这样一个现象，就是总部的人力资源管理往往偏向只是做好本部人员的人力资源管理。他们对下级单位的管理长期以来已经形成了各自管理各自业务的一种状况，主要的沟通和联系非常有限。如果要改变这种状况，采用集中化的人力资源管理系统，能推广开来吗？

　　关于这个问题，主要是在于集团对下属单位的管理可以具体问题具体分析，并具体部署，集团对下属单位的控制包括强制信息流控制和非强制信息流的控制，上级单位可以在知情权和建议权的事务上非强制控制，而对于决策和审批的权限则进行强制控制。如果某下属单位我们确定不进行强制控制，在系统中也可以通过实施，进行配置出个性的解决方案。

　　关于项目规划：

　　项目模块的部署需要考虑到关联性和经济性，按照用友的规范，实施模块需要考虑到按照eHR1-eHR2-eHR3的模式实施；或者按照业务复杂度的合理组合顺序实施。具体实施方式的选择需要根据自身的实际情况与用友售前顾问专家一起规划。

　　项目推广的模式见下表，总体来讲集中实施是一种高效执行的模式，但对项目组的要求较高，产品的成熟度也要求比较高。分步实施是一种稳妥的方式，个性化要求高，但项目可以稳步前进。

项目推广模式应用表

模式

方式

特点

应用条件

集中
实施

集中实施、
快速上线

集中培训、严格考核、知识转移、整体实施。

30家以内的单位，应用方主动性强，以标准软件实施为主；

分步
实施

统一规划、
分步实施

重点试点、严格方案、分批培训、分批推广。

多元化企业、20家以上单位，二次开发需求较多。

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