人是企业组织的重要资产，更是创造企业价值的关键，许多企业主都知道这个道理，但很多企业主管普遍都觉得下面的员工士气低落、部门的绩效老是达不到、重要人员纷纷离职，甚至不知道问题到底出在哪里？就像人生病，等到症状出现时才治疗，有时候都已经太慢了，人才离职牵涉的层面往往不只是解决「薪水」的问题就可以了。

　　一般来说，人员的流动问题，以及业绩低落情况主要和绩效管理制度的落实直接相关，从外部专家的角度来看，必须先从「绩效管理制度的建立与落实」着手，透过三阶段逐步检视组织的目标设定与达成、回馈与指导、绩效评估、绩效奖酬、甚至员工发展及沟通机制，来发现问题，提供优先行动方案的规划建议。

　　公司在检讨现有绩效管理时应该利用下列三阶段流程：

　　第一阶段：现况诊断

　　透过公司现有制度的相关书面资料及人员访谈、绩效管理制度问卷资料的收集，深入了解公司现行制度与做法。

　　专家指出，面谈对象应该包括主管跟相关部门人员，目的在于了解主管对于相关人员的期许是什么？员工最常碰到的问题或瓶颈是什么？如果牵涉到销售结果或服务质量，就必须去了解客户端的感受是什么？

　　第二阶段：提供最佳实务分析

　　公司应该针对目前的制度所产生的相关议题自行进行分析，并透过与其它也有类似情形的公司所实行的解决方案做比较，拟出初步的改善方案。然后与公司内部高层领导讨论，进行可行性分析，找出符合公司状况的改善方向。

　　除了参考同类型公司的做法，也可以参考其它行业的指标。比如银行的客服中心，不应该只看同业的表现，还可以看专业电话服务公司的表现；如果公司在该领域内做得已经相当不错了，这时拿同业做比较的指标就没多大意义，而应该从功能面来看，什么是最好的、如何做典范移转，才有价值。

　　第三阶段：优先行动方案规划建议

　　负责人员根据第一、第二阶段的诊断分析，最后做出优先行动方案规划建议，提供公司具体的行动方针。

　　但为有效协助公司落实改善计划，可将问题依“重要性（或迫切性）”与“执行困难度”进行优先解决顺序分析。凡是巨幅影响公司未来经营发展策略、或目标政策的执行成效，均属于重要或迫切性高的：需要投入重大资本支出的、属于外部不易改变的环境因素或长期组织结构因素的，执行困难度愈高。

重要性/迫切性程度执行困难度严重影响公司未来经营发展事项
严重影响公司目标策略的执行成效高需要投入大笔资金
不易改变的环境因素
属于长期的组织结构问题轻微影响公司目标策略的执行成效中短期可以改善或解决的问题
可透过跨部门协调解决的问题不重要、没有急迫性的问题低可透过单一部门协调解决的问题

　　有时不只是制度的问题，公司高层及各事业单位主管是不是了解、愿不愿意支持才是新制度能否成功的关键。因此，同时必须寻求：

　　l  高阶主管对绩效管理制度的支持与肯定；

　　l  中阶主管对此一制度运作的了解、管理与回馈技巧的提升；

　　l  一般员工对绩效管理制度的认同，以及新进员工对绩效管理制度基础的了解。

　　具体的绩效管理行动方案可以如下规划：

　　一、  设定总体目标

　　●   订定公司年度策略与业绩目标；

　　●   采取由上往下程序，利用大家可了解的方式与各种可能管道进行沟通；

　　●   了解成功三要素：

　　n  员工参与

　　n  详细解释

　　n  期望透明化

　　二、   制定个人目标

　　●       根据部门与个人目标，制定具体可衡量的KPI（关键绩效指标）；

　　●       透过经营管理会议，进行定期检讨；

　　●       将企业价值与文化籍绩效制度深植组织中。

　　三、   回馈与指导个人

　　●       交叉运用正式与非正式考核，针对员工发生的问题与优缺点提出建议与回馈；

　　●       着重优点发挥与缺点管理（要求要具体的，着重于未来而非过去）。

　　四、   落实绩效评估

　　●       建议采行「年中与年底两次绩效评核」的管理制度；

　　●       针对绩效等级产生方式有共同性的指导原则；

　　●       让部属参与评估，有表达意见的机会；与部署取得工作内容与表现的共识。

　　五、   实施绩效奖酬

　　●       考虑绩效评估时程与执行成本，发放绩效奖酬，将薪酬与绩效密切配合；

　　●       明显区隔不同员工的表现，有效激励高绩效的员工；

　　●       制定员工发展训练计划，考虑调职或升迁。

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