孔子的一位朋友要出任地方行政长官，就跑来问孔子：“你是一位智者，你说我这地方怎么当行政长官啊？”孔子说，搞管理很容易，也很不容易，我只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”

    先有司

    先有司即自己先要有个好的行为榜样，在工作状态和职业精神上为下属竖立规范，能出色地完成本职工作，使下属忠心追随。

    赦小过

    意即在管理过程中，对于能胜任工作，在违反公司处事原则的基础上，在非重要地方或是可忽视的问题上出现错误的时候，能够宽容则宽容。对于那些做事情求完美的管理者，就更应该注意，看待下属不能只有挑剔，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。

    举贤才

    西汉刘邦曾说，搞战略、做策划，我不如张良；搞销售、开拓市场，不如韩信；搞后勤、管行政，不如萧何。而这三个杰出人才都能为我所用。

    现在，很多企业的经理人可以做到榜样的力量，也可以做到胜任工作，但我们发现——许多部门经理往往因担心下属的能力太过优秀而取代自己，长此以往，自然而然的阻碍着公司吸收优良的新鲜血液，使公司发展停滞。

    而市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。

    企业领导者的主要任务不是去发现人才，而要去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

    在我们公司的咨询和培训的过程中，很多企业家和经理人都有这样的困惑——如何培养、管理人才？在这里我们来看一个《喂马的故事》：

    典出：据战国野史记载——蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。

    2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。

    21世纪，几乎所有企业高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。事实上，缺乏能够胜任重要领导职位的人才已经成为当今管理者所面临的最大挑战。应付这种情况，企业基本上有三种选择：

    第一，费尽心思从外部招募那些千金难觅、身价日益高涨的人才；第二，无所作为，听任企业的竞争力衰退，最终被并购甚至被淘汰出局；第三，发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人，并留住他们。

    在日趋激烈的竞争环境中，企业如果能找到有效的途径来培养自己的领导人，就可以确保始终拥有所需的高级管理人才。如何发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业自己的领导人才？请看如下观点：1、建立人才加速储备库；2、建立人才评审委员会；3、系统化发掘高潜质人才；4、定义个人成功需要的素养；5、根据未来的需求对人才进行诊断；6、把发展性的任务和职责结合起来；7、督促主管参与并执行发展计划；8、利用培训帮助人才库成员。

    总结一下几点供企业的管理层参考：1、人才最好从系统内培养；2、培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；3、如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；4、把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

    从企业最为关注的营销人才的问题上，我们着重讲以下三点：

    1、人才的招聘

    人才招聘，不仅仅要招聘有行业经验的营销人员，还要在高等院校中招聘市场营销专业和企业管理专业的大学生招聘，为以后管理人才的培养打好基础。招聘时不仅仅要看营销人员的薪金要求，更要看人才的现实的市场操盘能力还要看未来的可培养价值。

    2、人才的培养

    现代型营销人才的培养既要注意企业文化的培训、产品知识、基本营销技能还要注重管理知识的培训，现代已经不是个人英雄主义的时代了，更需要团队作战，大兵团作战，需要团队配合，需要管理指挥等。同时，还需要员工的个人愿景与企业的愿景相匹配。在旅游行业中更加需要现代营销技能和管理知识的培训。

    3、人才的激励

    营销人才的激励既要注重物质方面的激励（如前面提到的薪金、股权、期权等）更不要忽视精神层面（个人成就、组织认同等）的激励。因为现在企业的销售队伍尤其是中基层的销售人员更多是由80后组成，80后一代因为没有基本生活的担忧，因此相比60、70年代的人而言，他们对精神层面的追求更多一些。

    从以上的很多案例可以看出，内部选材的重要性。企业内部选材可以通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员等等。企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。我主要提出三个主要观点：

    1、经常性地进行“人才盘点”

    所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。

    很多企业安排经理人长期处于一个固定的位置，这样，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。旅游业轮岗有汕头新旅程的案例，以下可以参考：

    他们试行的轮岗方法是，按照客户的报名，按照顺序轮值操作，比如，有客人报华东团，甲员工操作。

    这样一来，每个员工都能操作公司的所有线路（当然，国内线国外线可以分工），一般来说，一个中型公司国内线约100条，一个员工熟悉100条线路不是问题。甚至员工的办公桌和电脑也是轮流使用的。每个办公桌上配置的设备一样，每台电脑安装的软件一样，公司提供一台服务器保存所有数据。

    风景区也可以适度轮岗——市场营销的片区可以轮岗，景区服务的岗位可以调换，管理层可以做做营销和服务等等。以上轮岗的企业应该都有所感受——轮岗制度利大于弊！具体有以下两条：

    首先，不怕员工跳槽和休假。不管员工出于什么原因跳槽，部门经理都能够应付！因为团队就能够由其他员工接替起来。

    其次，有利于员工竞争。轮岗之后，大家的机会均等，有可比性。也可以借此机会发现新人才的潜力。更主要的是，员工的心态变了。顺便还可以避免“腐败”，保持“廉政”。

    2、放手让B级人干A级事

    所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。

    放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。

    3、全员决策

    随着企业日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法！

    所谓“全员决策”就是那些普通员工、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会（以往的情况往往是决策后的通知和通告），与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，一线的业务、导游、计调对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉，因此，全员决策的深入开展，就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。

    实行全员决策更为重要的是不仅改变了员工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的营销业绩大大提高。

    可以说，每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。关于内部选材，主要要做好以下三条：

    1、从被动到主动的转变

    要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种内部渠道途径进行对人才的主动争夺。

    2、从应急到储备的转变

    面对企业战略规划阶段性目标形成的态势，企业的人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。企业家必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。

    3、从外聘到内聘的转变

    很多企业自创业至今，通过外聘部分管理型、业务型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。

    企业没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。下面呢，我们就来看一个案例：

    有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

    这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

    这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

    从上述案例可以看出，后备人材的培养最好在公司内进行。

    只有在公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才，新经理们才能看清机构的使命和公司的未来发展方向。而且，置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围，被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议，从而有助于一种全方位视野的形成。此外，公司内进行培养能营造一种现实客观的环境，强迫参与哲学习。形象地说，一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的，但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围，而且不远处还有在向你射击，想想吧，不会射击也会了。

    另外，目前的企业普遍对培养后备人才有个错误的认识，就是认为后备人才最缺乏的是领导力，而领导力体现在人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程，就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表一个好的外科医生。而这恰恰忽视了外科医生在手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。培养一种清晰的眼光并不一定需要通过人际交往，而好的眼光却是领导能力最重要的元素。

    最后我想提醒一下，在实践中，在企业在培养后备人才的过程中，为其打造一个支持他的团队也很重要，越是高级的人才越是这样。

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