我是浙江一家电子企业的HR经理，在还没有升到这位置之前，我就经常听到同行抱怨这样的问题：老板不太重视人力资源部门的工作，对HR经理提出的招聘流程、薪资改革、绩效管理、培训计划等等提议大多先敷衍着答应下来，然后一拖再拖。没想到，等我做HR经理后，同样的事在我身上发生了。

　　从67万到8000元

    上任伊始，为了能让人力资源工作与公司发展战略结合起来，达成领导的期望，我反复考察后，意向性地选择了一家国际化的人力资源咨询公司作为未来合作方。当我把精心制作好的“人力资源建设计划书”呈交给老板后，得到了这样的答复：“好，可以好好研究一下”。

    对HR人员来说，实施新项目实在是一个锻炼的好机会。得到老板“好好研究一下”的“圣旨”后，我和同事与这家国际咨询公司热火朝天地开始进行需求分析、架构设计、实施方案等。等这一切都准备好了，将辛苦得到的“成果”交给老板时，老板还是说“好，但再细细研究一下”。

    6个月过去了，老板还是没有将项目审批下来。我实在不好意思再敷衍这家咨询公司了，直接找老板问结果，老板回答：“67万？还只是帮我们做人力资源规划？我看还是再考察一下吧！”这真让我有几分泄气。

    看来老板不能接受这么高的价格，我便把选择对象从国际公司转为国内公司。终于，有一家业内口碑较好的公司只要8万元，所做方案也比较适合公司。可是当老板听完汇报后，问了一句“还是要8万？8000块钱能不能搞定？还有小逯，人力资源部能不能先把基础的事情做好，再来讨论这些系统的东西？”我郁闷不已，原来老板只是口头上说重视，却没有实际动作。

　　遭遇失败无处可逃

    虽然郁闷，不过我也发现，在这段时间和咨询公司打交道的过程中我已经从他们身上学到了不少东西，既然老板不想花钱，我也可以尝试自己实施呀。

    可是真正实施起来情况就不一样了，实施中出现的各种问题远远超出我的预期：不是各部门经理说我的规划太脱离实际，就是员工认为我组织的这些动员和培训占用太多工作时间。

    折腾了半年多，我终于决定放弃了。这时，老板对我的不满也越来越大，我的工作热情也越来越低，觉得自己在企业内也学不到什么，每天就是做给各部门“擦屁股”的事情，出了问题老板还要问罪。

    越干越没意思，我决定辞职重新选择一下。我将自己的想法在人力资源论坛上贴出后，没想到回复的网友都说：其实现在哪个公司的情况也都差不多，换汤不换药。那些重视人力资源的大公司，选人也都是千里挑一，非常难进去，即使进去发展空间也不大了，最终找的公司很有可能和现在的这个一样。

　　跌入职业低谷

    反正也是这样了，我也想开了，公司又不是自己的，每天做什么不都是一样拿那点工资吗？于是我决定老板怎么说我就怎么干，多一件事也不往自己身上揽。这不，技术部招聘秘书的计划老板已经批了，那就发招聘通知呗！秘书很快就找到了，可是万万没想到，因为一个差错，这个新来的秘书用QQ上网聊天中了病毒，通过局域网把技术部的电脑全感染了，硬盘里的很多技术文件被删除了！技术部经理到老板那里告状，说人力资源部尽搞没用的事情也就算了，招聘还找了这么个人来！老板把我找去大骂了一顿，对我的态度几乎到了冰点。

　　我到底错在哪里

    其实，我遇到的问题，也是很多人力资源工作者的烦恼，难道在中国的环境下，无论我们怎样做，都摆脱不了这个漩涡吗？是我错了？还是老板错了？还是公司的体制错了？还是整个社会都错了？

    直到有一天我在网络上看到了这样一篇文章：“如何成功采购知识型产品”。我才蓦然发现，根源其实在我这里！

    一、拿工作当试验，企图用实施项目来满足自己的求知欲望。

    根据有关调查统计，目前企业人力资源部门中，有72%的从业者是从别的专业和岗位转行过来的。这些HR们可能和我一样，都希望能有机会实际参与和体验人力资源系统是如何建立的，为自己增加实际经验和锻炼的机会。因此往往会脱离企业当前的需求和目标，会特别积极地要求在企业内实施各种各样的系统管理，而不顾企业的实际需求。

    二、急于求成，总想直接导入最完美的人力资源管理体系。

    时下，各种完善的人力资源系统和流程的确令我们心驰神往，因此在自己企业实施的时候，都希望能找到最好、最全的系统和流程套用，希望能一步到位。    

    三、以自我为中心，不会换位思考，找不到企业实际需求。

    因为以上两点原因，造成很多像我这样HR工作者眼高手低。其实我的老板已经把需求说得很清楚了：“……先把基础的事情做好……”现在想来，老板所说的“基础”的事情，并不是简单的事、不重要的事、打杂的事，而恰恰是最重要、不解决就影响企业正常运营和发展的事情，那些“正在阻碍企业发展”的瓶颈因素。

　　寻找企业的瓶颈

    我开始寻找企业的瓶颈......

    经过一段时间我发现，我所在企业的每个部门有一个比较共同的“瓶颈因素”——部门经理要花费一半以上甚至更多的时间用来处理各种小事故，而这些小事故80%是因为员工工作不到位、不职业造成的，用在实现企业业绩目标的管理时间被严重挤占。

    而员工的不职业，却最容易被归属到人力资源工作不到位上：“怎么招来的人！”“上岗培训都是怎么搞的？”“绩效管理了这么久什么问题也解决不了！”这些抱怨不断汇集，难怪我的工作很难被领导和同事认可和重视。

    原来这个瓶颈竟然是：企业缺乏职业化的队伍。企业需要源源不断地培养职业人，而我却忽略了这个最基本的需求。我决定面对这个瓶颈，解决掉它。

　　突破瓶颈

    但是，由于社会上无论是学校还是家庭都很忽视职业素养教育，具备专业能力的人往往并不具备职业能力，这致使我在招聘的时候很难找到具备职业素养的人，这也是很多同行们感到应聘的人虽然很多，但可用之人却凤毛麟角。因此，我认为企业只能自行解决职业人供应不足的问题，承担员工职业化塑造的工作。

    结合企业的实际情况，实施员工职业化塑造，存在以下几点问题：

    第一， 职业化塑造是基础工作，要面对所有员工，但企业人员流动太大，天天组织培训不现实。

    第二， 培训费用太高。有时候单看培训本身的费用还不算太高，加上为培训准备的资料、考评和员工放弃休息与占用工作时间等因素，还要考虑在外阜的办事处和分公司的交通成本，企业的隐形负担就会很大。

    第三， 单就培训而言，无论是聘请讲师，还是自己来执行，总体反映是效果不理想，这不一定是培训讲师或课程不好，只是人们在培训的情景中较容易改变自己，回到现实工作中就忘记了，很难形成习惯。

    第四， 在实际工作中，企业的中层管理者对员工的要求也不尽相同，有的严一些，有的宽泛一些，有些要求甚至与培训内容相悖，很难强化培训内容，效果自然打折扣。

    综合考虑以后，我选择了倍力职业化塑造解决方案，这套方案完全将职业化塑造融入到工作过程中，教会了中层经理如何高水平地帮助员工养成职业习惯。部门经理纷纷反映好多事情变得顺畅了，员工也感到管理更人性化了，瓶颈轻松得以突破，老板现在见到我就笑。

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