企业竞争是人才、脑力的竞争，著名企业家、人力资源专家郭阳道先生曾经提出：换脑换人不如换组织。他认为，企业面临环境改变时，首要做的是“换脑”——人们的观念的转变。因为很多外在的条件决定我们以前学的知识都不够用。一个大学毕业生毕业时所学到东西过去可用16年，现在有效期很难超过4年，就是说知识也有保鲜期。对企业来讲换脑是最根本的，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，达到换脑的目的。

    其次是“换人”，当“换脑”不成或来不及，无法推动企业变革的时候，就要选聘具有潜能的创新人才，并使团队能够有效地运作，推动企业的变革。而很多中国企业面临重整的时候，最困难的就是原来的这些员工如何处理。所以如果“换脑”、“换人”都不行，那就只有“换组织”，当原来的组织形式和流程不适应新经济需求的时候，惟有推动组织的变革。

    记者就这个问题采访了奇正软件的HR顾问宋利，她基本同意郭阳道的观点。但是，她也提出了自己的观点。她认为，换人往往是不得已的做法。如果企业内部有合适的人做合适的事，就不要冒险进新人用新人。因为新人对企业文化的认同感是需要时间培养的，因此，存在风险。认同企业文化，作用容易发挥，否则再有本事也没有用。但是换人也有换人的好处：容易产生新思路，让周围的员工有新鲜感，效果快。

    宋利认为，用人是企业的大事，企业在这方面往往冒不起风险。通过培训、学习的方式“换脑”虽然不是一蹴而就的，但却是可行和通常的做法。她说，有的HR同行到海尔HR部门学习回来就很有收获。

    宋利认为，认同企业文化，就是认同组织；搞好企业文化才能建设优良组织，因此人、脑、组织三者不能割裂开来考虑。

    对这个问题，外国人力资源专家的看法也值得重视。丹佛斯集团制冷和空调控制部全球总裁莱弗在谈到企业用人的时候说：“在丹佛斯，企业的信息传递通道非常开放和流畅。企业对所有员工进行各种培训和学习，因为我们非常信任我们的员工。只有各层次的员工都拥有新的知识和技巧，掌握相关的信息和动向，才能有效地规避错误的判断和举动，并有助于员工更加明智、完善地去管理各自的部门。”

    莱弗觉得，并不是每一个员工，每一个职位仅有一个工作职责清单就了事，员工不能只根据清单知道自己要做和该做什么，而是要求员工掌握更多的知识技能，从而采取更加主动积极的工作态度。他认为，丹佛斯对于员工的培训，最大的特点在于，激励员工的潜能最大限度地发挥。公司愿意把各种知识传授给员工，从高层管理人员到普通管理者，不论职位高低，人人平等，大家接受一样的知识，一样的培训——有同样的“脑”。

    他的一席话，也说出了这样的道理：人、脑、组织不可分离。关键看组织如何看人、用人，培训，可能是惟一而最好的出路。

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