背景：近日，中国人才热线联合中国人才热线HR经理人俱乐部、深圳博信达管理顾问有限公司针对中山的HR经理人俱乐部会员、企业HR经理、企业中高层管理者，举办了一场主题为“领导者之剑——突破思维的技巧”的讲座，多位资深顾问就企业如何留住核心员工、企业决策执行力，以及日常工作中人力资源经理与中高层领导经常遇到的问题进行了探讨。本报记者“旁听”了整个讲座过程，并对几位资深顾问进行了采访。

决策执行要有流程

　　 问题：中山某企业有一套完整的公司管理制度，员工违反纪律怎么处理、同事之间存在矛盾怎么解决等都能找到相应的处理规定，但是当问题真正到来时，却不能按决策执行，公司管理制度成了白开水，毫无说服力，等到问题成了堆，企业已是一盘散沙。
　　 建议者：杨建军，深圳某管理顾问有限公司咨询总监。
　　
　　 该企业的问题显然是执行力低，所谓执行力，就是企业的管理制度、文化、理念等落实到企业的各个环节。任何企业的方案都会存在不同的问题，即使是最优秀的企业和最完美的方案也不可能完全解决，关键在于怎么去控制风险。当第一个问题出现的时候，主管视而不见，当第二、三个问题出现的时候，主管觉得问题大了，开始着手解决，没想到已有的问题没解决好又来了新的问题，亡羊补牢为时已晚。因此，企业一定要提高执行力，最好的办法是制定一个清晰的流程。
　　 生产线上有流程，行政管理有流程，思考的过程也是一个流程。举个例子，假设老板要人力资源经理在一个星期之内招200名员工，人力资源经理是否能达到这个要求呢？一般来说，招聘员工都有固定的招聘渠道，当招不到人问题出在哪，是薪水太低，限制条件太多，还是企业的影响力不够？要挨个找原因。首先是找到关键点，再想办法，根据办法去解决问题。
　　 有了流程后，如何去贯彻执行呢？领导要身体力行，比如公司提倡节约、顾客至上，领导就要做出表率，先用行动去引导员工；根据不同岗位制定不同的行为规范，比如上海移动对1860员工的服务用语都有严格的规定：对用户的第一句、最后一句话该说什么。上面问题中提到企业有完整的管理制度却无法执行，说到底还是制度不完善。只有真正将决策细化，落到实处，才能避免有福同享、有问题领导一人扛的局面。

用人要恰到好处

　　 问题1：某企业生产部门主管认为人手不够，需要增加员工，而人力资源部门提出编制已满，“招”还是“不招”？
　　 问题2：某企业招来一名骨干人才，他业绩突出，但很傲气，不合群，同事不欣赏他的才能，领导对他的问题也是睁一只眼闭一只眼，这样的员工是“弃”还是“留”？
　　 建议者：敖旭辉，中国人才热线中山分公司经理。

　　 要不要增加员工并不是哪个部门说了算，企业招聘一个员工是进行多方面考虑的。人力资源部是为整个企业服务的，对生产部门提出的意见应该斟酌，为什么要增加人手，该安排什么职位，不增加会有什么不同的结果，将老员工调动岗位是否可以提高工作效率。因此，各个相关部门要进行很好的沟通，通过民主达成一致。
　　 对于问题2，信誉好的企业不会随便招聘一个员工，也不会随便解雇一个员工，企业招聘人才是希望他能创造财富，同时也应该对他的发展负责。员工不合群，可以从他的家庭背景、生活经历和工作岗位去考虑，分析产生这种问题的原因，如果是单纯的性格问题，多给他创造参加集体活动的机会，不过性格很难改，改不过来就顺其自然；或者帮他调动岗位，也许能更好发挥他的才能，只要能为企业创造财富、是人才，就应该珍惜；即使他很傲气，但是他有骄傲的资本，如果是夸夸其谈就不可取。

找出问题症结所在

　　 问题：某公司有一套完整的员工培训制度，并成立了培训中心。新招来的员工不管有无经验都必须接受培训，刚毕业的大学生培训时间更长，而且全部费用由公司承担。然而，公司花血本培养的核心员工却频频流失。刚开始公司认为是企业存在的共同问题，但以后的培训情况还是没有好转。面对大量人才流失，公司再无心培训员工，害怕培训后的员工翅膀硬了，公司留不住，白白为他人做嫁衣，只有取消了培训中心，员工的工作能力和素质无法跟上公司的发展，陷入危机。
　　 企业为员工提供完善的培训，是提升企业核心竞争力很好的方法之一，但案例中的这家公司却出现了事与愿违的情况。
　　 建议者：刘亚舟，澳洲巴拉瑞特大学工商管理硕士（MBA）；资深人力资源管理（HRM）与企业绩效管理（CPM）专家，深圳某管理顾问有限公司总裁、首席讲师顾问；广东省高科技产业商会、深圳民营企业家联谊会特聘顾问。

　　 首先要分析员工流失的真正原因所在。在我们调查过的企业中，员工跳槽的原因不外乎以下几点：自身价值得不到体现，没有晋升希望；绩效与薪酬不挂钩，工资和福利待遇差，这些因素导致员工工作积极性不高，绩效下降。员工接受培训后，知识、技能各方面都有不同程度的提高，为公司创造的价值也就更大，但公司却没有意识到这些改变，员工创造的价值大了而报酬没变，产生失落心理，于是选择离职；还有一些经过培训，能力有了明显提高的公司管理人员，希望自己有升迁的机会，但是没有得到公司的赏识，因此，这些核心人才的流失也就成为必然。第一批人才的大量流失，没有引起公司管理人员的关注，表明公司对人才流失的危机意识不强；公司面对员工离职时，没有采取任何积极的挽留措施，以致公司人才大量流失，这对一个企业的长远发展很不利。
　　 面对这样的情况，作为管理人员应该为员工的发展营造一个良好的环境，企业环境包括制度环境、工作环境、人际关系环境和心理环境等。企业管理者和人力资源部门的工作人员要经常关心员工的工作、学习、生活，帮助员工排忧解难，使员工在轻松、和谐、向上的环境中工作。在物质上，满足员工的基本需要、力求使员工的付出与所得相符；在精神上，应尊重人才、关心人才、爱护人才，定期对各类人才的需求进行分析，有针对性地开展培训教育工作，增强员工对企业的认同感。
　　 HRFactFinder（HR实情调查员）通过调查表明，有88%的员工在工作中最大的问题是工作得不到认可。随着中国物质水平的不断增长，硬性的薪酬与福利不再是吸引和留住人才的唯一手段。员工越来越关心个人的发展和工作环境。企业不仅应制定具有吸引力的薪酬福利制度，用待遇留人，还要用员工关注的工作体验来留人。要使人才培训后长期留在公司，关键要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点，使员工接受培训后，能够在企业实践中应用培训成果，能够发挥专长与技能，从而体现自身的价值。同时，应让员工明了他在公司的发展前途，帮助员工规划其职业生涯，为员工提供晋升发展的机会。同时，在报酬方面，应该向核心员工倾斜，根据员工对公司做出贡献的大小给予相应的薪酬，对于工作业绩好的员工物质重奖或职位提升，让优秀员工的价值得到体现。
　　 为避免员工在接受培训后跳槽，企业可以要求员工在接受培训前签订“培训服务专项协议书”，其内容可以规定员工接受培训后在本公司最短服务年限，如果员工未到服务期要求离职的，应由离职员工补偿企业的培训损失，对核心员工流失所造成的企业间接损失，也应由离职员工承担部分责任；或采取首先由离职员工个人承担部分培训费用，然后根据培训效果来决定是否为其报销培训费用等。
　　 “不要因为是公司培训了员工，就希望他们低价服务公司；应根据他们所创造的价值，完整体现他们个人的价值。”

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