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按图索骥招人才
人才短缺是许多企业经常存在的问题,而招聘作为“招兵买马”的主要手段,被企业越来越频繁的使用。但在许多情况下,招聘往往是企业老总和用人部门烦恼的事情,经常是新招来的员工不太满意,满意的却又留不住,呆不长时间便离去。招聘人员为填补职位空缺而奔波,人力资源部经理成了招聘经理。
凡事予则立,不予则废。我们认为,企业没有从需求出发,定位招聘的人员,是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。因此,预先制定符合企业要求的人员标准,按图索骥招人才,是确保招聘成功的第一步。
如何制定人才标准?根据经验:人员标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作,而关键标准是确定人能不能干好这项工作。两者相互补充,层层递进。制定好这两个标准,企业才能按锁配钥匙,找到符合要求的人员,招聘才会成功。
人员的基本标准:人员三个匹配度
人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求,它主要从三个方面来定义,即:人员技能与岗位职责相匹配;人员个性与岗位特点相匹配;人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求,他才有可能适应企业的工作。
(一)人员技能与岗位职责相匹配
人员技能与岗位职责匹配,主要是讲胜任岗位要求,人才需要具备哪些基本技能,包括学历、专业、经验等,具备这些技能,是做好一项工作的前提。要了解这些,对企业来说,就需要进行工作分析,明确岗位职责,把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成职位说明书,让应聘者知道岗位的任职条件,来后要干什麽。这样做,也能让企业的招聘者做到心中有数。
现在一些企业招聘时,由于没有明确的岗位职责和任职要求,往往被应聘者优秀的个人条件所吸引,引进人员时存在盲目高消费现象,甚至内勤、前台人员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧,许多企业对人才更是挑肥拣瘦,大材小用的事非常普遍,部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶,派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费,还为以后的人员流失埋下了隐患。
(二)人员个性与岗位特点相匹配
人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细,团队合作越来越重要,如果人员是以自我为中心、合作能力不强,就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性,团队成员个性都很强,善于协调的员工就发挥作用,死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此,分析团队的特点,招聘合作性和互补性强的新员工,团队才能产生1+1>2的效果。
当然,团队精神在绝大多数场合应该提倡,个性独立的人也不能随意淘汰,对企业的企管、质检等岗位来说,坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门,特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此,招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置,该岗位对人员个性等有哪些要求,还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等,这样招来的员工才能“对号入座”,发挥自身的价值。
(三)人员价值观与企业价值观相匹配
许多企业在招聘人员时,往往强调工作经验和技能,而往往忽略了对人的职业道德考察。常言道“江山易改,本性难移”,企业很容易让员工掌握工作经验和技能,但却很难教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人员,能力越强,带给企业的危害就越大。如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。
另外,了解应聘者的价值观也是一个重要内容。价值观支配个体行为,员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系。认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合,提高组织绩效。所以,向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势,提倡什麽、反对什麽,企业文化的特点,让应聘者权衡选择,这样企业虽然有可能失去一些优秀人员,但更能增加员工的稳定性。
人员的关键标准:岗位胜任能力
按照同样标准选来的人员,他们的实际绩效可能相差甚远,经验表明,会干与干好并不一定划等号。导致人员绩效差异的还有很多非技能方面的因素,如系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往、自我控制等。这些因素就是岗位关键胜任能力,它决定了人员能不能出色的完成某项工作。
(一)关键胜任特性:发掘人员的潜能
通过与任职者及其关联职位访谈,对该职位典型的成功和失败事例进行分析,再加上经验积累和同行参考等,就能了解该岗位的关键胜任特性。同时,对职位胜任特性进行定义分级、明确界定。这样依据胜任特性选人员,可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响,更容易发现人员的潜能。如办公室主任由于经常接待客人,协调各类关系、处理突发事件等,因此,沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力。对设计人员来说,技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力。如图1所示:办公室主任的胜任力轮廓图(实线表示一个基本合格的任职者应该具有的水平,虚线部分表示一个优秀的任职者应该达到的水平)。
(二)权重设计:突出最重要的胜任力
对一个职位来说,各项胜任力的重要性往往不同,因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。对办公室主任来说,组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的,因此它们的权重可以加大,设为5(如图2所示),而冲突管理、团队合作相对不如前者高,权重可适当减少。只有对各项胜任力设定不同的权重,才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。根据胜任特性和权重,我们可以画出办公室主任的职位轮廓图。有了这样的职位轮廓图,就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察,对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行。
标准测评:多种方法选人才
确定人员标准后,就需要按照标准来甄选。现在许多企业还基本上靠简单的面试和主观印象来取人,这样很难辨别出真正需要的人才。而依靠专业的测评工具全面衡量人才,是跨国公司和一些大型企业普遍采用的方法。如专业笔试、半结构化面试、性格测试、情景模拟等,把人员品质、能力等辨别方式巧妙的糅合在各种测试工具中,从多个角度验证人员的素质能力,同时通过背景调查、试用期考察来佐证。如下图所示,在办公室主任的各个胜任力上,都有几种测评工具来评价,这样,对应聘者的判断来自多种渠道,有效的保证了合格人才进入公司。
“请神容易送神难”,招来的人才不满意,没有合适的理由就辞退是很困难的,而且很可能给企业带来莫大的损失。只有按照标准选人员,在录用之前就剔除不适当的人选。这样招进来的人员双方都会满意,人力资源部经理也不会天天为招聘而奔波劳苦。对企业来说,从职位分析入手,制定录用人员标准,按图索骥招人才,才能有效的把好人才的入口关,保持企业持续稳定的发展。
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