对企业而言，“人才”是利润最高的商品，也是风险最大的投资。人才市场就如商品市场，企业如何在人才市场中获得最称心如意的“商品”？HR在管理中又怎样才能做到人尽其才？通过人才测评选才，为人才做“质量鉴定”，实质就是企业不断开发新的人力资源以及对人才充分再利用的过程。

　　【案例】 
 
　　深圳××电子集团公开招聘一名战略研发经理，该企业用传统的“简历＋面试”方式，淘汰了大部分的应聘者，剩下的5名候选人当中他们特别看好王先生。王先生是所有应聘者中唯一的“海归”，他在美国获得了MBA学位，还曾在国际知名公司工作过。面试中他也表现得十分出色，最终，该企业让他出任战略主管一职。该企业正出于转型期，市场开拓很依赖于战略研发部的调研与决策，然而，王先生上任半年多时间内，该公司的战略研发部战略意识不到位，战斗力薄弱，对市场业务部门的支持更显得捉襟见肘。该集团领导甚为不解，责成HR部门调查研究王先生的任职资历。HR多方调查，发现王先生的工作经历与资历并没有掺假，那么问题到底出在哪里呢？锐旗人力银行人才测评中心了解到该企业的需求后，建议借助该中心先进的测评系统为王先生做一次全面的人才测评。测评报告很快出来了，虽然王先生的理论素养和工作经历很丰富，但他的逻辑分析能力和战略规划能力仅勉强及格。显然，这些都是一个战略研发人才必备的能力模型。测评结果同时还显示出一个很重要的信息，王先生属于社会型人才素质模型，适合于市场销售部门的管理工作，而作为一个在战略研发部门的负责人，研究型人才显然是最吻合的。做完测评，该集团人力资源部招聘负责人不禁倒抽了一口冷气，“没有人才测评，看似很严谨的招聘，也不过如盲人摸象啊！”

　　【锐旗人力银行点评】

　　对一个企业来说，人才重要，选择“合适的人才”更重要。国外有一句名言：虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找到一只松鼠。因此从选才开始，HR就应该对引进任何人才把关，以确保自己找到的是“松鼠”。案例中的深圳×集团人力资源部门为“战略经理”一职定制了很多硬性规定，面试时也只能是以考察求职者的“学历”与“工作经验”等作为取才的依据。因此，“海归”的光环导致招聘官决策时一边倒。其实，人的能力就像一座冰山，常规的招聘选拔模式一般只停留在了解求职者的学历、经验和职称上，以及因此呈现出来的基本能力特征，但这些考察手段并不能真正了解人才的潜在能力与工作价值取向，而且具体岗位对人才都有特定的要求，如重要的研究能力、公关能力、组织能力等，这些都是学历和经历无法反映出来的。企业选择人才，需要知道的是他将来在这个岗位会有什么样的表现，而不仅仅是他过去曾有过什么样的表现。出于一种对应聘职位的渴望，应聘者在面试中的回答往往具有很大的倾向性与迷惑性。员工上岗后的工作表现与面试时相差极大，以至于HR常抱怨“看走眼”。显然，不借助科学的人才测评工具和体系化的测评流程，“看走眼”会是不可避免的事。由于每个企业的行业属性、战略目标不同，要找到符合企业文化和具体岗位要求的人并不容易。而且，心理学研究证明，某些特定类型的人在做某些特定类型的工作时会更加得心应手。在国外人才选拔中，应用人才测评的比率高达83％。根据统计结果，人才素质测评的可预测性（即准确性）可以达到81%-89%。实践证明，测评比考试结果甚至比个人经历更能反映一个人未来能为该公司做出多少贡献。再回到案例中去看，如果一开始就借助人才评测来考量人才，就可对该“海归”风光背后下的人格特征、解决问题的风格、素质模型等有一个准确的了解，如果把人才放在该企业的测评坐标上进行考证，进行全方位的评价，就能有效避免上述的尴尬。我们对该公司的“战略经理”的招聘工作进行了一次大体的成本分析：共投放报纸招聘广告3次，计30000元；投放网络广告一个月，计15000元；参加招聘会3次，计3000元；仅这些，就消耗招聘可见成本约14万。因王先生的不胜任而造成的市场拓展不力，其损失可以说是140万，甚至1400万。所以，在我们看来，企业引进人才测评系统及工具，不仅不是成本消耗，而是降低企业招聘的风险。应用人才测评其长期效益是非常大的，-个不合适的人被聘用，随后的辞退、另招成本也很大，关键人才的离职和不胜任还会影响公司把握商机。因此，孰重孰轻，只有比较后才知道。

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