当一个员工因工作业绩较差，态度恶劣，技能、经验达不到公司要求等原因即将遭到公司解雇时，公司最好告诉员工，让员工明白的确是因为绩效较差的原因才接到了公司的通牒，公司还可能给员工一个改进绩效的时间和机会，

　　希望员工能把握机会，找出自己的不足，迅速调整自己，以达到与公司要求同步发展，否则，公司将不得已实施解雇行动。

　　杰克·韦尔奇称之为“诚实的残忍”（HONEST CRUELTY）。

　　的确，在一个优秀的组织里遭到解雇是残忍的，如果在不知情，感觉良好的情况下遭到解雇更是不能接受的。

　　有这样一个案例：在某公司供职的员工突然接到了自己被公司解雇的通知，由于事出突然，员工本人毫无思想准备，被解雇当然是不能接受的，在与公司交涉未果的情况下，一纸诉状诉到了劳动仲裁部门，请求仲裁部门为之主持公道。

　　于是，仲裁部门到公司展开了调查取证工作，取证结果大出仲裁人员的所料，在该员工每年的考核评价表都清楚地标明“优秀”的字样，而且各个部门都给了该员工相当高的评价。那么，为什么一个优秀的员工却遭到了公司的解雇？

　　在与公司各级领导仔细沟通后发现，原来，这个员工根本就是工作绩效极低，表现极差，每个部门都不愿意用的人，为了尽快地将该员工推到其他部门，他们都采取了欺骗的手段，故意给该员工很高的评价，好让下一个部门容易接收。就这样，这个员工被依次调动了很多的部门，直到公司无法忍受，才做出了解雇的决定。

　　这个案例告诉我们，解雇员工是一个极端的行动，容易引起员工的反抗，解雇员工是需要理由的，而且理由应该是充分的。否则，公司与员工的劳资官司将不可避免。

　　因解雇而发生的劳动争议官司在我国的企业里实在不少。原因很简单，没有将员工的工作表现反馈给员工，好的表现没有，差的表现更是遮遮掩掩，只是在公司无法忍受或者公司认为时机恰当（比如劳动合同到期，公司组织结构调整等）的时候才做出解雇的决定。

　　韦尔奇所讲的残忍应该有两层含义：一是员工将失去一份工作，面临失业和生活困难等问题，被解雇是残忍的；一是公司没有能够培养好员工，没有能够使员工在自己的企业里得到发展，公司不得不解雇员工，对公司来说，这也是一个残忍的决策。

　　为了避免如上述案例那样的事情发生，韦尔奇用他富有想象力的大脑创造性地提出了“诚实的残忍”（HONEST CRUELTY）的理念，将解雇这样一个残忍的事情淡化，使得公司的解雇的决策有理有据，使被解雇的员工心服口服，避免了劳资双方无谓的争吵，避免了本不应该发生的劳动争议官司。

　　做到“诚实的残忍”（HONEST CRUELTY）需要做到以下几点：

　　一、 建立完善的绩效管理体系

　　建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目标，建立必要的绩效面谈辅导制度和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，通过面谈指导，管理者帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到公司发展的要求。

　　二、 做好有关员工绩效表现的记录

　　管理者需要在平时认真观察并记录员工的绩效表现，形成系列化的文挡，比较典型和重大的事件还应该请员工签字认可，以便于做绩效考核平时的文字资料，使绩效考核有据可依，有据可察，没有意外发生。没有意外应该是管理者牢记的一个原则。

　　三、 将员工的绩效表现反馈给员工

　　管理者应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈，这是许多管理者所不愿意做的一件事情，他们害怕不愉快的局面，害怕与员工争吵。其实，争吵是早晚的事情，没有平时的反馈沟通，员工面临被解雇时将更加不能接受，争吵将更加的激烈。

　　及时真诚的反馈是减少争吵的最好的办法，通过持续不断的反馈让员工正确认识自己的不足，不断改进，不断调整，使自己更好地适应公司的要求，是受员工欢迎的。

　　同样，正面的反馈也很重要，员工喜欢看到上司对自己工作的评价，管理者将员工的成绩通过沟通的方式告诉员工，能激励员工的进取心，鼓舞员工士气，塑造愉快的工作氛围。激励是一点一滴的积累，将员工的工作成绩告诉员工就是一种很好的激励方法。

　　四、 建立领导者的领导力模型

　　所谓领导力模型，即是领导者的考核评价体系，是公司的领导哲学。通过建立领导力模型，明确管理者的职责权限，将管理者的责权利很好地统一起来，使管理者管理行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，使管理者认真地负起自己应该担负的责任，实施好自己的管理职责。

　　解雇员工不是一个简单随意的行为，处理不好容易引起不必要的麻烦，需要我们认真对待，科学处理，“实的残忍”给了我们一个很好的思路和借鉴。

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