和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。 　　比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。 　　也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。 　　因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？ 　　与离职员工亲密接触吧！ 　　也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。 　　到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。 　　争论：逆我者亡？如获至宝？ 　　要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现实中争论得很激烈。 　　“我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！”　一位私企老板断然否定了“回聘制度”。 　　“有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？” 　　一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。 　　他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。” 　　与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，有60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足3%的公司开始建立回聘制度。 　　那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。 　　案例：摩托罗拉鼓励“回头员工” 　　摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。 　　摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。 　　为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。 　　如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。 　　摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。 　　谏言：别让离职者“流失” 　　优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。 　　案例：麦肯锡的“校友录” 　　在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。 　　另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”

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