去年离开上海的“四大会计师事务所”之一，前往美国继续学习深造的上海人彭爱梅正在考虑明年毕业回国后应该选择什么样的公司就业。就在不久前，外资企业还是她的头号选择目标，因为他们能比中国国有企业提供更高的薪酬和更多的职业机会。但在2008年末亲眼目睹会计事务所的同事们在毫无准备的情况下被“无情解聘”的景象后，彭表示，自己如今看待国有企业的眼光确实发生了变化。

彭的心理变化并非特例。根据一家在线招聘网站中华英才网（Chinahr.com）今年8月发布的第八届“2010中国大学生最佳雇主”的排名，中国本土企业的数量在大学生最渴望就职的企业队伍中呈压倒性优势。根据对中国各地200所高校约20万名大学生的调查，50家“最受欢迎雇主”中有46家为本土企业；去年的这一数字为29家。在这46家中有33家都是大型国有企业，比如中国移动，中国银行和国家电网。

这一择业观的变化还只是中国的人力资源高管在后金融危机时代，企业重回快速发展轨道后所需要面对的众多挑战之一。他们认为，当面对中国白领雇员的人才争夺重新开始白热化之后，薪酬和奖励措施以及其他人事管理战略开始展示出一些新的特征。

以少胜多可能是新的信条。当中国体力劳动者的低成本工资水平在今年初以来成为舆论焦点时，中国白领工人的工资却仍然不断上涨的压力迫使人力资源高管必须寻找新的更具创新精神的方法来吸引和保留人才。

金融危机之后的人事危机

除了预算压力之外，另外还有必要在人事策略上迅速另辟蹊径是因为中国的白领招聘市场的强劲回暖。在今年上半年，当全球其他经济体仍尚未从危机影响中复原时，中国最大的招聘网站前程无忧网（51job）今年第一季度的在线招聘广告营收总额约合1600万美元（1.1亿元人民币），比去年同期增长61%；而其第二季度的营收达到1990万美元（1.35亿元人民币），比去年同期上涨74%。

薪酬水平和员工流失率也双双呈现反弹。根据全球人力资源咨询和外包公司翰威特（Hewitt Associates）最近发表的2009-2010全面薪酬和测量报告，中国的薪酬水平在今年增加了8.4%，去年则只有4.5%，而2008年则为10.3%。

在11个所调研的亚太市场中，只有印度市场的薪酬上升速度可与中国比肩。同时，中国大陆地区的高层管理人员的薪酬已经十分接近、甚至等同于香港、新加坡和韩国等地的同等职位薪酬，并且有不断攀升之势。据预测，明年中国大陆的白领薪酬水平涨幅有望重新超过9%，其中，企业中层管理人员的薪酬涨幅最高。

不仅如此，翰威特还表示，人事经理面临的老问题又重新浮现：中国市场的平均员工主动离职率从2001年的8.3%一路攀升至2010年的16.7%。许多中国的人力资源管理人士表示，今年以来不断攀高的离职率和去年部分企业在中国市场的大幅裁员措施有关。尤其是部分跨国企业为了应对其国内市场或某一业务链的惨淡业绩而不得不在全球范围内平均实施激进的裁员措施，使得公司的声誉受到了一定影响。

这也正是马士基航运中国公司华东区人力资源总监荣涛（Craig Rong）正在考虑的问题。全球航运业和能源业巨头丹麦马士基集团在其105年的运营历史中因金融危机而首次遭遇财务赤字，其2009年财报显示集团净亏损10亿美元，并在去年于全球范围内裁员20%。目前马士基集团在中国共有雇员1500人。

尽管集团在今年上半年又重新盈利25.2亿美元并在8月份向市场提供了一个乐观的全年盈利预期，荣涛表示中国地区在今年初已经开始感受到员工流失率增高的困扰。“去年是公司百年历史上所遭遇的第一次亏损。裁掉如此之多的员工和关闭部分海外运营机构或许有助于公司资产负债表的表现和提高产能，然而一旦重新开始招聘，却将有损于公司在求职者心中的形象。”

同时，他指出，“我们并不是唯一受此影响的企业。很多在去年大幅裁员的在华外企也面临着类似的问题。而很多中国国有企业和私营企业出于各种不同原因，没有在金融危机期间采取如此激进的裁员方式。”

但是，如果看积极的一面，荣涛又说道，金融危机也是一个及时的警醒，提醒公司应该做出积极调整。“这场危机令我们不得不把人力资源战略的结构重组作为一项优先工作来做。目前，我们正在积极规划和实施新的措施，以将企业塑造为更具吸引力的雇主。”

“现在，为致力于人事管理新战略的推行，我们已经具备合适的体系、措施和手段。公司还会在各个层面出台非常详细的执行计划。”其中包括建立起新的以绩效为基础的薪酬体系，并将可变薪酬部分逐步增加到一定比例。同时，荣涛表示，他还把很多精力放在与员工的沟通上，以及正在调研一个有关员工价值主张的新项目，以更大程度地吸引外部人才和保留内部员工。

现金依然为王否？

这场金融危机无疑令很多企业不得不更加重视企业固定成本中的一个重要来源——员工薪酬，翰威特的雇员研究首席顾问蒂姆•格罗瓦（Tim Glowa）认为。他说，越来越多的像荣涛这样的企业人事经理正在设计新的薪酬解决方案，并在福利部分（从住房补贴到养老金）的设计中吸收更多的员工选择意见。他估计，采取这种更加重视和采纳员工自身意见的方法，将帮助企业在福利开销上获得更有效的成果。

毕竟，格罗瓦表示，“在一个后金融危机时代，企业需要考虑的是，如何在为员工提供更多价值的同时又能省钱，比如说节省10%的预算。因此，把员工的优先需求考虑在内的全面薪酬项目（Total Rewards Programs）正在得到更多的重视。”

但薪酬并非全部。尼科•范•达姆（Nico Van Dam），全球管理咨询公司合益集团（Hay Group）上海分公司的高级顾问表示，“尽管高额工资能够在最开始吸引人才加入，但却不足以留住人才。”根据合益集团的调查，当被询问为何选择留在一家公司时，中国的雇员将领导力、对员工的尊重和认同，以及工作-生活的平衡作为三大主要原因，排在了现金薪酬之前。而其他因素，比如职业发展机会、工作环境、以及公司特质也很重要。当调查及员工为何要离职时，领导力水平低下，以及缺乏及时的职业发展机会，则成了员工离职的最主要两大原因。

这项调查给在华经营的企业传达了一个明确的信息，范达姆说道，“那就是，工资开得再高，也不能阻止人才向外走。”他认为高水平的领导力是留住人才的关键。“在中国，如何提高领导力水平在长期以来被企业所忽略，不过这一现象正在逐步改变。”

王国平是一家日本消费品企业中国公司的人力资源经理，该公司在中国市场拥有约35亿人民币的年销售额和员工4000余人。他认为，“我不相信员工离开某家公司仅仅是因为钱的原因。高薪酬的手段不能完全解决高员工流失率的问题。”

但是虽然薪酬不是保留员工的最重要因素，但是当面临招聘新员工时，它又变得相对很重要了。合益集团的调研如是显示。王国平和其他人事管理专家认为，在这场人才争夺战中，虽然利用薪酬来吸引求职者仍不失为颇具诱惑力的手段，但是人力资源经理更应当注重营造企业文化的其他方面，以及考察奖励措施是否的确在鼓励生产力和员工敬业度的提高。

就其所在企业举例，王国平表示，公司的薪酬政策采用了全面考量员工表现的方式，包括员工行为、业绩、态度和工作成果，而并不依赖于他的教育背景或年限资深与否。同时，他认为，“注重企业内部沟通使得我们更像一个大家庭。”

新的中国模式

重新设计一套薪酬体系来应对一个新的，危机后时期的就业市场将会要求公司自问一些艰难的问题，甚至进行自省。“当你在谈论如何吸引和留住员工的时候，你必须自问，公司现有的人事管理制度是否有效?”理光中国投资有限公司的人力资源及行政部总经理华伟庆（Wilson Hua）表示。理光（Ricoh）是一家总部位于东京的办公自动化企业，在中国共有员工约1万名。

这也包含质疑简单地采用基于业绩评估的薪酬体系。华伟庆指出，过去十年以来，很多中国企业对于引进欧美式的管理风格极为热衷，比如基于业绩的管理制度和不留情面地执行末位淘汰制。“但我们需要考虑的是，这种模式是否能够在中国真正有效，是否具有可持续性？”

华伟庆认为，过度依赖于量化评估的公式来对员工进行管理，而不对公司文化等软性领域保持足够的重视，将使得雇主和雇员之间的关系变得非常脆弱，并对员工跳槽率推波助澜。“因此我不认为这是适合中国国情的可持续方式。在中国市场中，在两者之间建立起信任关系才是关键。”

很多企业与员工之间的关系由于金融危机的影响而进一步恶化。他表示，有些在华企业表现地更好一些，比如他们通过减少薪酬水平但不裁员的方式来团结员工，鼓舞士气。他强调说，“关键问题是如何在坚持绩效管理的同时，建造起具备人文关怀的企业文化。”

华伟庆目前正在为他的日本雇主制定一份为期三年的人力资源战略，希望能够在公司内部营造大家庭的氛围，配以精心规划的薪酬及奖励结构，从而进一步巩固公司与员工之间的纽带。这份多层次的战略包括面向所有员工的人才发展与培训制度，以及全新的员工胜任力模型，并与更加合理的薪酬结构相结合。同时还将逐步实施新规划的人才保留及奖励计划，以便留住那些关键人才。

他所面临的最大挑战是如何与时间赛跑。华伟庆表示，“我们需要时间去制定战略、建立体系，需要时间在公司内部就新战略进行沟通以获得理解和支持。但是，市场是瞬息万变的，我们只有与时间赛跑。”在中国这样一个竞争激烈的人才市场上，他相信，一套更具中国特色的人力资源管理战略对企业的长期发展至关重要。

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