根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。

　　当一个公司存在着几种不同的薪酬体系时，这样的问题就来了。最集中的体现是中外合资企业，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作？现在，随着国内企业海外并购热潮的兴起，这个问题也越来越尖锐。

　　两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。

　　然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。

　　“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资？”

　　“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？”

　　“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？”

　　融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，引发如此多的员工不满？融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。

　　融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。

　　鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。

　　在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。

　　明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。

　　岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。融创公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来好似公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，的确有失公平。

　　两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努力工作？

　　专家观点

　　关注企业目标下的薪酬公平

　　薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，一定要与企业战略结合系统考虑

　　从上述案例来看，该公司在成立时，显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑，而采取了随机应对的方式，从而导致了员工的不满。在问题显现出来后，仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系，只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题，结果自然不能适应市场竞争要求。

　　根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。公平分为外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度的公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。企业在薪酬改革时必须考虑如何建立适应本企业特点的体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。

　　谈起外部公平，一个很重要的因素是企业的工资总水平。国企往往在制定工资总水平时考虑与社会的公平因素，而不是考虑企业在行业中的竞争力和企业承受力。所以往往出现企业经营效益好时，发不了多少工资，用福利方式来解决。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。因此，融创公司在制定新的薪酬方案时，要考虑人力成本占总成本费用的比例，与同行业相比是否有竞争力，与企业自身现金流相比是否有承受力，形成企业目标与外部公平的结合。

　　企业内部横向和纵向公平表现在企业的职系薪酬结构上。表面上看，国企工资综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素，考虑因素已经很全了，但在确定这些因素对工资的影响时，往往是一个统一的社会标准，恰恰少了企业自身特点及市场供给因素的考虑，从而未能体现市场个体的差异性。要解决岗位薪酬体系这个问题，我们建议企业采取人力资源管理中一个很重要的工具——岗位评价。通过对企业全体岗位的评价，在此基础上确定薪酬体系。

　　实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有计划体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。

　　以上几点是该企业在设计新的薪酬体系时需要注意的，更重要的一点，薪酬体系是企业战略执行的关键驱动力量，一定要与企业战略结合起来系统考虑。

　　专家观点

　　岗位、薪酬、绩效三位一体

　　有了这样一个三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入其中进行规范化管理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾

　　外资企业的管理是市场化的，薪酬管理也是如此。对于合资企业来说，无论它的原始投资中中方的比例占多大，既然是合资，就不仅要获得外方的技术、资金，还有一个学习外方先进管理经验的问题。因此，成立合资企业，就不应该再把原有的、与市场经济相差甚远的各种内部管理原样照搬过来，“新瓶装旧酒”，而应该在管理方面进行改革提高，包括改革原有的薪酬管理体系。

　　在这个案例中，可以借鉴外企薪酬管理的特点，采取以下三个步骤解决问题。

　　首先，应该从理清岗位管理做起，进行岗位分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清楚，形成规范的岗位说明书。在此基础上，进行岗位评估，理清各岗位之间的相对价值，形成企业内完整的职等架构。拉开差距，首先要从拉开岗位的职级差距做起，不能所有岗位价值都一样。

　　其次，理清薪酬管理。制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则，即确定对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬，以吸引和保留人才；对哪些岗位只付与一般水平的薪酬，以便将人工总成本控制在合理的水平内。同时，对所在地区同行业、同职级的相同岗位进行市场薪酬数据比照。这样才能准确地量化各岗位的价值，确定其具体的固定薪酬水平，形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系。下图是华信惠悦咨询公司2005年上半年对在华外企中一些代表岗位的固定工资市场数据的调查结果。由图可见，如果以所有岗位的平均固定工资为基准，研发、信息技术等岗位的固定工资要大大高于平均水平；而办公室行政、生产等岗位的固定工资则要比平均水平低得多。

　　再次，理清绩效管理。其中第一位的工作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，将它们落实下去。其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈(包括奖金)中去。这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系，才能真正激励员工。对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位，应该有更强的业绩激励，引导他们不断为企业做出更大的业绩。绩效奖金占整体薪酬的比例过小，起不到激励作用，企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老路上去。

　　需要强调的是，上述三者是一个整体，它们必须相互配合才能真正起作用。没有科学的岗位管理，薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有的作用；没有绩效管理，仅靠岗位和薪酬管理也实现不了真正的激励。因此，它们三者是不可或缺的。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入其中进行规范化管理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾，使员工能更好地为公司工作。而那种把管理简单化，事事靠罚款、扣工资来代替管理的做法更是不可取的，它只能起到适得其反的效果。

　　此外，在合资企业中，外方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华信惠悦2004年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外，通常还享受一大块的额外津贴，其水平一般在个人基本工资的15%左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。这是在合资企业人力资本投入中典型的与中方人员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。这部分内容不能与上述薪酬管理简单地混为一谈。

　　解决方案

　　基于战略导向的绩效管理

　　公司高管如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”越转越快，是解决问题的关键

　　咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：

　　首先，业务扩张导致岗位的无序设置。随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理的混乱。

　　岗位无序就导致无法准确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。

　　缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。

　　而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。

　　因此，在提出解决方案的时候，咨询顾问提出：融创公司要想从根本上解决目前的遇到的问题，应该从法人治理观念上着手，即充分认识高层管理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”，使之越转越快。

　　首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。

　　其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分地接合。对于融创公司的业务，要解决内部部门职责清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分接合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。

　　然后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标-制定绩效指标-监控与考核绩效-应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分接合。

　　融创公司之所以出现这种情况，一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期，管理层团队也在不断地磨合，在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常问题；另一方面与不同股东的传统背景有关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强，更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充分挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这样才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。

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