在给企业做管理培训中，笔者向学员提过这样一个问题：“假设你是世界上一家比较有名的针织品公司负责生产的主管，今天，生产车间出现了这样的事情，生产出了一批袜子，但是袜子上有一些脏的痕迹，一共有20箱，每一箱有500双，这批袜子要请你来处理，请问你是如何处理的？”

　　受训的学员给出了各种不同的处理方式

　　学员A：像海尔“砸冰箱”的方式，销毁袜子，利用这样一次机会来提升企业的形象；

　　学员B：进行展览陈列，做一种反面的教材，就像华为一样，把一些做坏的电路板做展览陈列，给员工以警示；

　　学员C：想办法到市场上找到想要买处理品的人，打折卖掉它；

　　学员D：将错就错，干脆在有脏点的袜子上绣花，来盖住脏点；

　　学员E：脏袜子不是破袜子，不影响品质，可以捐给灾区；

　　学员F：可以把脏袜子作为福利，发给员工。

　　听完他们各种且具有创意的答案，笔者反问了他们一个问题：“你们觉得这个问题到底有没有‘真正’地解决？”他们沉默了，我接着说：“如果把袜子发给员工当福利，说不定以后给员工的这个福利会越来越多，同时也就意味着脏袜子也会越来越多。所以说，如果我们不去深究问题深层次的原因，而一味的去解决问题，结果会出现我们处理问题的对策比问题更糟。”

　　作为管理者有没有思考过“为什么会出现这样的脏袜子？”如果公司有制定细化的流程和标准还出错的话，那就是企业没有对员工进行相应的培训和辅导，员工的心智模式和行为模式没有改变，工作不会自动自发，自然也不会对企业产生归属感和使命感，这就意味着企业战略和企业文化出问题了。

　　海尔经过20多年的经营和管理，为什么能够成为我们国内乃至在世界上都有影响力的企业，就是因为海尔的经营管理已经走向了标准化、规范化、系统化。

　　张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献、追求卓越。围绕这一主题，海尔制定的管理战略是：高标准、精细化、零缺陷；制定生产战略是：惟一和第一；制定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；制定的销售战略是：售后服务是我们的天职；制定的时常战略是：生产一代、研究一代、构思一代，这一系列文化和战略目标，组成了严密的海尔文化的标准化、规范化、系统化的网络，体现了海尔的整体战略布局。然后根据经营战略又分别制定了诸如“问题解决的三步法、6S、休克鱼原理、浮船法、OEC管理法”等工作流程并予以量化。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。

　　企业如果看不到问题背后的问题，那就会头痛医头，脚痛医脚，像“救火队员”一样，疲于处理问题，结果是治“标”不治“本”，反而因为没有找寻到问题的根本症结，不能“对症下药”进行治疗，最终给企业带来致命的后果。每一个大的错误都是源自于细节的崩溃，每一个处理问题的对策就像治病的处方，一旦看错病，这个处方可能就是毒药，对策就会比问题更糟。

　　这种情况其实在很多企业都存在，而解决问题不如预防问题，治病不如防病，所以我们提倡在企业建设学习型组织，完善企业内部培训系统、进行教练式的辅导，组建培训小组进行头脑风暴。每隔3个月，安排一群员工(其中包括青年员工、基层员工，但从来都不是同一群人)坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。可以这样问：“如果不是这样处理，会不会出现今天这样的局面？”如果答案是否定的，那就要继续追问：“那么我们应该怎么做？”这样就能够对现有的产品、工作流程，尤其是服务进行一次系统的淘汰和改进，从而使企业不断产生更生力、不断发展、赢利。

　　管理大师德鲁克指出：“企业应当有能力消除体内废物，人类的这种功能是与生俱来的，但在企业中淘汰一些原有的事物就会有巨大的阻力，自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。”所以说管理者最重要的是要练就一双“火眼金睛”，看穿问题的实质，自上而下地实施有效变革，才能真正保持企业健康的成长，壮大。

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