人类生产能力的发展方向是延伸性协作的能力，也就是超越小组范围相互协作的能力。

　　但是一些固有的观念却与延伸性协作相冲突。很多公司如今仍然在依照这些固有的观念运行——虽然这些观念已经失效了，但是因为它们根深蒂固，所以我们没有去怀疑它们的有效性。

　　其中很多公司还在沿用的一个观念就是：如果你盯着员工工作，他们的生产效率就高。你付给他们的报酬越高，他们工作越努力。

　　在延伸性协作的社会里工作，个体需要通过与过去不同的、更灵活、更复杂的系列活动来为组织贡献力量。员工需要处理通过数不清的链接不断涌入的大量信息，需要就与谁分享哪些信息，做出明智、稳妥的决定。这些决定要更少地依赖于上层的指导，以简化互动模式。他们必须自己深度挖掘信息，想出有创意的点子，并把其中最好的想法付诸实施。

　　很大程度上，这些活动的实施并不是管理者可以指示和监控的。基于流程的工作，目标是一贯地、稳定地进行步调一致的工作，而延伸性协作不是同步发生的，它的目标往往是发现和培育新事物。它不要求所有的人在同一时间、同一地点工作，它可以虚拟进行。基于流程的工作可以通过进程中的检查，以及依据流程规范评估表现，从而保证质量，而协作性工作的质量只能根据最终的结果进行评估。

　　可能最重要的还在于，延伸性协作要求高水准的酌情行事的能力。员工必须自己决定去做某件事，而且必须想把这件事做好。领导者可以创造一个环境，让上述这种情况有可能发生，但是协作不可能通过强制来实现。它要求员工高度参与。

　　当员工参与其中的时候，他们对自己在做的事情感到兴奋、很有热情，很愿意为目前的挑战花费心思。他们邀请其他人也参与进来，这种情绪能够相互感染。全心投入的员工对公司和工作有高度的认同感。这些才是驱使他们在工作上与他人协作的条件。

　　高度投入、酌情行事、协同努力的情况，只有在我们的工作体验反映了一套明确的、我们共同认可的价值体系时，才会发生。如今，对很多人来说，意义才是新的财富。这是人们在工作中寻求的东西。明确的公司价值理念，转换成日复一日的工作，是全心投入的、意在成功协作的工作者最强大的驱动力。

　　我们以前认为，经理能够“监管”员工的工作质量，提高报酬能够激发员工的积极性。这个观念已经落伍了，领导者的角色从采取和执行最好的方案，变成了精心营造独特的工作体验，来强化公司的价值理念。符合所有人的口味，已经变得不那么重要了，更重要的是吸引和留住那些看中你所能提供条件的人。公司不要哪方面条件都提供一点，而要把与员工独特的价值理念相一致的那些方面，做得特别出色。

　　通过增强价值感和融入感，不管员工在哪里工作、在什么时间工作，公司都能够与员工联系起来，能够激励员工。你的公司还在依赖于现场监控和物质激励吗？你看到未来的什么变化了吗？

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