今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代，现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。——哈默博士
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　　“打破鸡蛋才能做蛋卷”，形象地表达出了企业再造的核心意义，它不是对原有体系下的流程调整、也不是原有体系下的组织变化，它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考后的重新设计（Redesign）、重新组织（Reorganization）、重新定位（Reposition），使企业重新充满活力（Revitalization）地面对客户经济的到来。当面对着越来越独立,需求不断提高的消费者，连在世界上实力最强大的管理者也开始感到害怕，他们知道客户的威力，也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切，没有理由不改变我们企业的思维、流程和管理，让它在新的市场环境下获取生存空间。
　　正如花旗银行公司总裁约翰·里德（John Reed）所说：“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到：“不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技”（Fortune, 1998/8/3）。这些都在无情地冲击着过去企业管理者赖以依赖的一切原则和方法。哈默博士为此充满激情地写到“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业”。

　　今天的企业管理者所面对的市场是多变的，不但有顺风顺水，而且有急流险滩，稍一逍遥、稍一错位就会碰得头破血流，在今天的中国市场上能够可以高歌：扬帆起航的公司少之又少，没有人不对市场亦步亦趋、小心谨慎。即便警钟常敲，我们的企业还依然步履维艰，昨天的三株、昨天的巨人……，早已走完了它们的“人生”之路，今天的实达、今天的联通，由于一个经过反复研究探讨后的战术失误，同样一段时间走得很艰难。这些充满痛苦的案例，使得企业的管理者们更加心焦力瘁地寻找立于不败的法宝，今天的企业管理者是痛苦的，他们不但需要充当领路人、充当推销员、充当产品信息的采集员，而且他们还要充当股东利益的实现者，它的成绩稍一不令股东们满意，他不但会使企业的应得利益不保，而且自己的座位都有可能被拿掉，在这种情况下他们所承担的压力与挑战是无与伦比的。哈默博士对于这一点的认识是深刻地，在他的《企业行动纲领》中描绘下了这样的文字：

　　“一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢？面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢？在不失去现在地位的同时，对于新的需要作出何种反应呢？如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使自己区别于其他公司？随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势头呢？为这些问题找到答案是管理者永恒的任务”。

　　“对这些问题的回答定期地编成条例，写在管理手册上，在商学院里讲授，在从事实际管理工作的人中传播，渐渐被奉为经典。彼得·德鲁克（Peter Drucker）1973年的力作《管理》（Management）就是百科全书式的管理学经典著作。汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman） 1982年合著的《追求卓越》（In Searh of Excellence）也是一本这样的管理大全。但是也要看到，虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法”。

“为了说明这一点，爱因斯坦的故事无疑是最好的佐证。有一次，他交给秘书一份研究生考题。秘书看过之后，发现这份考题与去年的一模一样，因此问道：“教授，考题跟去年的一样。考生们早就知道答案了，还怎么考他们啊？”爱因斯坦答道：“你说得非常对。但是，问题一样并不意味着答案只有一个”。这位伟大的物理学家的回答正好道破了业界的天机——管理无定法。今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代。现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本”。

　　我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本---ERP+BPR，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，这一功绩是应当归功于中国的管理软件业与IT咨询业共同推动，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业的信息化的路是否走对了？

被过滤广告在我的商海游历中，有幸碰到一些公司，它们已经开始以与众不同的方式经营自己的企业。这些公司之所以敢于打破常规，直接原因是公司的财务状况已处于崩溃的边缘，只有根本性的变革才能为企业带来一线生机。这意味着以全新的角度思考经营管理之道，创造管理理念，用前所未有的方式经营企业。他们对旧的经营方式进行革新，不再一成不变地沿用它们。他们有效地使用计算机技术支持这些革新措施。结果证明，这些公司所取得的成果令人吃惊，因为它完全超出了原有的最大胆的预测。……，对于商业中的种种问题，从来都不存在“灵丹妙药”似的解决方法。经营者不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生，也无法凭借某个好点子使企业迈向成功”。在这段文字中，读者必须注意“用前所未有的方式经营”和“计算机技术支持这些革新措施”、以及“不可能依赖某项高新技术使濒临倒闭的企业起死回生”，它已经为BPR和信息化之间的关系作出了一个很好的注脚，同时也阐述了何种企业需要自发变革的动因，在近十年的流程再造的过程中，企业经理们和管理专家们已经对此作出了总结：

　　第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

　　第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

　　第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

　　大凡，从事过企业战略咨询的咨询人员都知道，任何的变革都是基于企业的战略方向展开，它不是无原则和目标的，作为一个彻底的和根本性的组织变革和流程变革的本身，是必须、也只有依赖于企业的战略目标来实施这种变革，如果抛开了这一点那么它的所有变革都是背离战略方向与目标，只会越走越歪。因此，让中国的企业管理者们认真研习全新的概念和方法的同时，一定不要忘记企业战略管理的基本原则——一切围绕战略。
　

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