“现在员工成为企业股东有几种途径与方式：一是员工自己以普通投资者的身份出资购买企业的股份从而成为企业的内部股东；二是企业设立后，企业的原始股东通过赠予员工以股份的方式使其成为企业的股东；三是企业设立后，企业以一定的条件授予员工股份；四是企业设立时，未来职工以其劳动能力而非货币或实物为出资从而成为企业的股东。上述四种方式中，第一种、第二种或者与激励无关，或者不具现实可行性，而第四种方式则因为与现行公司法规定及理论中关于劳务不得出资的规定相冲突，也不具可行性，因此第三种方式成为最主要的激励机制。”

　　公司高管常常以为，MBO之后，作为智力投入的人力资源就可以登堂入室，实现“人力资本”了———既然身份已从职业经理人质变为“股东”，应当随之分享日益增长的资本收益。

　　事实有时却令人眼花缭乱。比如，已经实行了MBO的宇通客车（股票代码为600066），其前三名高管人员在2002年的人均收入近74万元，而2003年前三名高管人员的薪酬总额仅为100万元———这与公司业绩从2002年的每股收益0.76元上升至0.93元的情况似乎背道而驰。

　　如何理解这种现象？

　　一种可能的解释是：实现了MBO的高管们，收入来源主要有两块（薪酬和股权分红），虽然表面上薪酬下降，现金收益似乎不理想，但如果公司落实高送配方案（宇通客车10转增5股派4元），高管们则将“失之东隅，收之桑榆”。

　　如果这一解释成立的话，可为中国人力资本的实现模式提供参照。此前，中国内地高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的92％，短期激励的为7％，长期激励几乎为零；香港略好，高管的基本薪酬占总额的52％，短期激励占总额的21％，长期激励部分占总额的27％。根据HR管理世界网站的统计数据，香港的薪酬结构与美国比较接近，美国上市公司高管的基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励（红利）占17％。

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