让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，是相当不错的选择。

　　每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。面对这些状况，想办法维持或激发起他们的兴趣与斗志，乃至提升他们的技能，都是你身为主管不可推托的职责。

　　个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞

　　他们为什么“升不上去”？排除个人因素，在社会技术层面上，有两个主要原因。

　　其一，市场和技术的迅速变化，把员工送入了晋升停滞期。随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。如彼德定律所说的，每个人到最后终将晋升到他不能再胜任的层次。

　　其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。

　　让员工明白公司真实态度

　　身为主管的你，为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效，必须为晋升停滞的下属创造新的梦想，强调受人尊重而且能达成的目标。当然，这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。

　　首先，坦诚面对，以诚相待。让你的下属（以及你本人）了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。你必须要坦诚，直率地告诉下属你对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工面言，太多的正面反馈可能会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。否则，问题将永远是问题！

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