第二阶段是晋升阶段，一些成绩突出，表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升；管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升，其中主管对应初级专家，部门经理对应中级专家，分公司经理对应高级专家，总经理对应特聘顾问，不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等，但肯定比低等级的对等者高。

　　华为公司是另外一种格局，初到华为的研究生，做技术的要比做管理的每月高出一二千元。技术人员的工资起点不仅比管理的人员工资起点要高，而且涨得更快。华为的技术专家与管理者也有一个对等的关系，例如，从初做者到有经验者，是一个培训阶段，以后也按管理线与技术线晋升。管理线分成监督者、管理者、领导者三个等级升职，而技术线则按专家、高级专家、资深专家线升职。其中，在工资收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。

　　联想集团与用友和华为的晋升制度很相似，也是按管理线和专家线对技术人员实行双重晋升，对技术人员还有分红或赠股的奖励制度，使职务上没有突破的技术精英安心技术工作。

　　4）横向调动

　　对这些人实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。

　　5）组成短期的项目团队

　　这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。

　　6）做年轻员工的导师

　　处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。这对公司、对个人，都极有好处。

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