——前进航空公司的人力资源管理变革案例

　　背景：并购后消化不良陷困境，管理层频繁换将雪上加霜

　　前进航空公司在1983年～1995年期间换了10个总经理。管理层的频繁转换使得公司的政策缺乏连续性，人员流动性过高，公司表现差强人意。这种情况直到1995年孟南上任后才出现了转机。

　　回顾历史，20世纪70年代末的收购使前进航空消化不良，初步陷入困境。当时，政府放松了对航空工业的管制，引发了一场“航空大战”。各航空公司采用降价、乘客飞行积累奖励等方法进行竞争。由于优胜劣汰的作用，有些风光一时的公司在竞争中衰落了。前进航空公司趁此机会收购了3家公司。

　　1983年，前进航空公司的总经理由于和工会意见不一致，几乎解雇了所有的员工，然后以比原来低得多的工资聘用了新员工。尽管劳动力成本降低了，但因服务质量上不去，顾客的投诉率很高，在各航空公司中“名列前茅”。于是，管理层将重点转到提高服务质量上。然而经过一段时间的努力，顾客投诉减少了，前进却陷入了财务困境。为了进一步降低成本，公司在1990年又裁减了600名员工。这时前进的工资总额仅占总成本的22.8%，而其他航空公司的工资总额约占34%。低报酬使得前进的跳槽率很高，劳资关系一直很紧张。

　　事实上，前进航空在这一阶段的公司文化混乱，员工士气不高、无安全感；管理层也面临信任危机。而且高层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话，这样，中层管理者就被排斥在沟通链之外，部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。

　　除了上述原因，前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进兼并或收购的公司的员工没有融入集体、缺乏合理的绩效评估标准等问题。

　　对于人力资源部而言，这一时期同样是混乱的时期。部门没有系统的记录保持体系，工作人员把大部分的时间花费在与员工交谈、寻找他们所要的信息上，只剩下不到10%的时间用于管理人力资源问题。公司认为没有必要做绩效考核，也没有预算做培训开发项目。在1983年～1994年间，前进在航空工业的许多重要方面，如收益、劳工关系、交通部评估名次等方面从没有过突出的表现。

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