社会效益和企业效益并重，使新浙商成为品牌塑造过程中的赢家。

　　经验二：从小打小闹到四面出击

　　当成功拿下总投资规模达20亿元的新疆上海城之后，家饰佳集团董事长王张兴的扩张步伐没有放缓。除了启动重庆项目，家饰佳将武汉、成都、辽宁、黑龙江均纳入公司下一步的开发计划。突破创新、大胆闯荡是浙商一贯的作风，而新浙商更从多方面对此进行了阐释。

　　首先是在地域上进行突破。正如老浙商当年看好上海的发展前景，义无反顾地开始了他们在上海的闯荡；新浙商们则把自己的脚步迈向全国各地。从3000万元资金起步的家饰佳，仅用四年时间，便发展成评估资产达30亿元的大集团。而王张兴透露，家饰佳在重庆开发的大型社区瞄准重庆房产市场，一年来利润颇丰。同样，新疆上海城的建设也成为当地最大的房产项目，人气旺盛。正如“谁动了我的奶酪”中揭示的，新浙商敢于突破、乐于突破，寻找新的“奶酪”，寻找新的机会。

　　其次是进一步拓展产业领域。从均瑶集团创始人王均瑶包飞机创业中，折射出浙商的一大特点：胆大包天。近年来，新浙商拓宽了投资领域，将眼光看得更远。浙江企业的投资已不再局限于传统的餐饮、贸易领域，而是全面进军上海一二三产业的各行各业。眼下，现代制造业成为新浙商的重头戏；而在原有的强项―――建筑业中，新浙商的品牌打进了重大工程，也打造了房地产精品。此外，新浙商还积极在上海开办投资公司、担保公司、医药公司、教育机构等。产业领域宽了，发展的空间也广了。

　　经验三：从家族企业到现代管理

　　浙商企业在创办伊始时，十有八九采用的是家族式管理制度。家族成员间的信任成为家族制管理的最大优点。但久而久之，这一管理制度也成为企业发展的瓶颈。为此，新浙商们迈出了他们立志改革的步伐，将家族企业转变为现代化管理企业。

　　天正集团董事长高乐天有这样一个观点：把企业办成家庭；把企业办成学校；把企业办成军队。所谓把企业办成家庭，高乐天看重的是“共同成长”的重要性。在高乐天看来，在企业中营造家庭的氛围，重要的是让企业成员共同分享企业成果，吸引更多的人才来企业。把企业办成学校，则是要把企业打造成“学习型组织”，是企业的人力资源战略。现在，在天正决策层的14位成员中，已有8位拥有硕士学位，另有6位在中欧、复旦等学校攻读EMBA。而天正集团本身开办了自己的天正标杆学院，对职工进行继续教育。至于把企业办成军队，则强调了在企业内部实行规范化管理，避免家族企业“任人唯亲”的弊端。据悉，天正内部实行的竞争机制包括绩效排名、末位淘汰等，并且要求将50岁以上的非专业人员均退往二线。其中，高乐天的父亲也带头下了岗。高乐天说，一视同仁才能加强规范管理。

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