对于人力资源方面，紫光应该算是最早提出“人才工程”概念的公司之一。紫光公司一开始加盟的人才是从学校里来的人比较多，但现在这一比例下降了。通过多年的经验，我认为一个新员工从毕业到成熟具备良好的社会适应能力，成为传统意义上的“人才”，5年会是一个普遍的周期。衡量标志是他掌握了管理局部团队的能力。紫光在人才培养上有一个做法，是采用拟定一个“百人计划”，将有潜力的培养对象重点对待，比如列席高层研讨会，每年组织几次专题培训班，提高对他们管理能力的培养，还有就是选择一些中层人员到一些高校学习EMBA(每年四、五个人)。经过几年的发展，紫光已经形成一个良好的机制，只要是人才，就有可能帮助他们实现个人的职业生涯规划，创造一个更大的规划发展空间。归根结底，企业吸引人才不光要靠物质条件，更重要的是实现人才价值的条件。

　　我认为好用的人才肯定是工作两三年以上的人才，一个企业应有高精尖的人才、好用的人才和听话的人才三个层次。我们前几年从学校的培养和企业的用人上更多的是关注中间这个层次，大概是大本毕业这种水平。高精尖人才主要包括管理人才和技术人才，这方面的人才还是比较缺的。

　　目前我国软件企业的人才结构是很不合理的，突出的表现是两头小，中间大。中间这类的人还不具备担当软件工程的组织管理人才或是系统分析师的能力，你让他去编程，他又眼高手低，好高骛远。其实一个IT企业的正常结构，跟传统企业是一样的，应该是一个金字塔结构，用大量的蓝领去实现价值，通过少数的白领去从事组织和管理。如果一个企业全是硕士生、博士生，那我想这个企业是长不大的，它难以用一种军队的方式去组织，人人都有一张嘴，学历越高的人越爱发表意见，如果人人都有主张，形成不了合力，这对企业是不利的。

　　现在，紫光公司有很多软件研发工作，但整体感到缺乏蓝领人员，从长远来讲，应该由他们构成软件企业的主要人员。

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