第三个阶段是\"能力发挥阶段\"，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于\"二个授权\"。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。

　　第四个阶段是\"价值提升阶段\"，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是\"二个评估\"。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。要当心的是\"眼高手低\"的人，\"用心是好的，结果是差的\"的人，\"理论上是可行的，操作中是不可行的\"的人。

　　对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。如果排除了这个因素，其实可以是用不着24个月就可以看出一个人来的。

　　需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶段\"价值形成阶段\"甚至第三阶段\"能力发挥阶段\"。对于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的岗位吧。

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