第二是给予局部工作（或职能或产品或地区）的战略决策权。对于局部决策，一看结果，二看过程。过程正确而结果不佳，可能是水平问题，也可能是经验问题；过程错误而结果正确，可能是运气好，也可能是个体水平高；过程错误而结果错误者，才是需要介入之时。从理论上讲，局部决策存在著50%的错误率，只要是正确多，出错少，就是合格的。

　　第三是不过问操作细节，但关注操作过程中体现出来的管理理念、文化和原则。很多老总认为只要业绩好就可以了，这其实是有害的。“独立王国”问题不是指业务，而主要出在管理上。所以，用统一的理念、文化和原则来保证组织的统一性、文化的一致性，是在授权时必须予以关注的。

　　寻觅人才、留住人才的第三项工作是分清职责，健全业绩考核。这里有三点要注意。

　　第一是书面化。由于在延揽人才的过程中，会讲很多话，会有各种意向性的讨论，但时过境迁，到后来双方可能记不清了，易闹误会。因此，一切以书面为准，这是一条金律。

　　第二是指标的全面化。不仅要有硬性指标，还要有软性指标；不仅要有外部市场指标，而且要有内部管理指标；不仅要有基本业绩指标，而且要有奋斗业绩指标；不仅要有当年指标，而且要有三年、四年、五年指标；不仅要有激励条款，而且要有违约条款。这里要提到一种国际上比较先进的，目前新华信正在引入到企业管理实践中的方法：经济附加值法（EVA），这是一种考虑了资金成本的业绩方法。

　　第三是要弹性化。对于职责和业绩，双方都要保留适当的年度调整权，一是应对诸如“非典”这样的突发事件；二是应对可能发生的诸如收购、兼并、合资等产权的变动；三是保留公司组织结构根据市场变化进行适应性调整的余地；四是为新的管理方法、管理工具的推行留出余地。应当说，对企业而言，寻觅和留住人才的这份书面职责协议与给人才的待遇同样重要。如果翻翻古书，找不出刘邦和刘备在这方面的书面契约，这就是古人与今人的差别：古人愚，今人聪。这也是平天下和办公司的差异：平天下得到的太多了，不用写了，而办公司得到的毕竟有限，所以要一一写清楚；平天下是终身行为，办公司则是短时行为。

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