员工：奈何为一点小钱愤愤不平？

　　一家颇有名气的国际公司，为了鼓励内部员工在职MBA求学成才，公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准作了适当的调低。

　　结果，后来学成归来的与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些后来的学成的员工心里牢骚满腹，一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花了较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。

　　不难想像，公司对后来学成员工投资明显产生了负效应。

　　其实，员工对自己收入的满意度往往取决于自我比较，也就是说有个比较效应在起作用。譬如与自己过去比较，与同行比较，与同事比较等等，特别是与同事之间的比较。他们往往会为了一个微不足道的差异而愤愤不平。

　　这种差异感一旦建立在公正的基础上，自然而然起到积极的推动作用；假如建立在上级个人好恶或者政策基准本身不恰当的基础上，就会产生负效应，即使加了再多薪水，也是没有意义的。

　　从管理心理学的角度来看，巧妙地用好差异性的杠杆，避免有失公正的差异所造成的负面效应，应该是激活原动力的要素之二。

　　降薪：油水要慢慢地挤

　　记得前苏联有位著名经济学家说过，“人们的经济收入具有不可逆向性。”在公司里，如果公司改变分配政策，降低员工收入，往往就会导致消极对抗行为，有的干脆离职而去。

　　当市场需求旺盛，产品利润空间颇大，公司往往实施了高额佣金制，意在刺激销售人员在那个阶段的能动性。当市场需求出现回落趋向，价差空间迅速变窄时，公司如果依然保持原来的高佣金制，是不行了。

　　这个时候，公司就处在一个两难境地：若要降低佣金额度，销售人员的积极性就会大受挫伤；如果不降低，公司就难于承受市场成本的压力。在两者必选其一的情况下，公司万不得已，往往只能选后者。

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