第三种方法是让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对自己的行为负责；

　　第四种方法是提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的；

　　最后，可以在团队之间建立一种比赛的气氛，以促进团队内部成员之间的合作，或者制造一种来自团队外部的挑战，让团队成员必须互相合作才能战胜它。

　　记者：任何一个团队，都会在工作过程中出现不同形式的冲突，遇到这种情况，怎么办?

　　陈晓萍：在我看来，冲突并不总是坏事情。实际上有一些冲突可以带来建设性的价值。在团队内部有很多不同类型的冲突。例如，“目标冲突”与工作的内容和目标有关，”关系冲突“集中在成员之间的人际关系，而”过程冲突“是与如何完成工作有关的。研究表明，”关系冲突“几乎都是对工作没有好处的，是应该避免的。从另一方面讲，比较少的”过程冲突“和比较适度的”目标冲突“总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会剌激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。

　　记者：在团队合作中，我们碰到最多的可能就是您提到的”关系冲突“，很多团队的失败就败在”人际关系“上。我们如何对待那些比较”自我“的团队成员呢?我们如何才能解决“关系冲突”？

　　陈晓萍：为了避免”关系冲突“，把个人转变成团队成员是非常重要的。很多人的天性并不是团队成员，他们希望自己的个人贡献被认可。如何对待那些比较”自我“的员工呢?我认为应该做到如下几点：

　　1.让每个团队成员都知道”一个员工的成功不再被定义为他自己的绩效“。

　　2.选择正确的人——有团队精神的人。

　　3.提供足够的培训让员工有机会体会团队可以带来的满足感。例如在Verizon，培训师主要让大家体会在团队已经成形之前团队建设的各个不同的阶段，而在密苏里州的Everson电气分公司，来自企业外的培训师主要培训大家在团队中工作的实际技巧。不到一年的时间，员工已经非常热情地接受了团队工作的价值观。

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