2、地区公司考核体系缺乏战略导向性

　　公司目前的考核体系中，对于地区公司没有一套系统的考核机制，只是对地区公司领导班子进行定期的个人考核。总部对于地区公司的经营业绩没有一套客观的评价体系，只是简单的对财务指标进行评价，没有从公司整体发展战略角度进行考核，没有从各地区公司不同的现状进行考核，考核没有体现可持续性发展，容易产生短期行为。

　　3、薪酬管理体系不能适应公司发展的需要

　　公司目前的薪酬结构是“基薪+奖金+岗位补贴+福利”。薪酬结构中，大部分是固定薪金，浮动薪金所占比例很低，而且没有和考核结果挂钩，因此，薪酬对员工激励作用非常有限。公司目前的薪酬标准不透明，薪酬等级标准与实际薪酬分离，员工不了解薪酬的标准，会产生猜疑心理，也会影响员工士气。

　　4、薪酬满意度较低

　　由于历史原因，员工进入香江集团的渠道不同,产生了同级员工薪酬差距很大的现象,没有按照职位价值确定职位薪金标准，而且目前的薪酬保密制度很难真正屏蔽个人薪酬信息。与同行业其他企业相比，公司高层管理人员和中层人员的薪酬水平在同业中处于中等偏低水平，没有很强的竞争力，不能适应市场的变化，这也是部分员工离职的原因之一。

　　解决方案

　　缺少战略指导、忽视区域特点，直接影响了业绩考核与薪酬激励办法。顾问团队充分了解香江集团背景，并结合房地产行业特点，针对区域特点制定了多元的考核体系与薪酬奖励机制。

　　1、制定考核体系

　　香江集团传统的绩效考核方法偏重于财务指标，这种方法有以下不足：一方面它可能造成下属单位一味追求财务指标的提高，而忽视了非财务指标对公司的发展特别是对公司长期发展的重要性；另一方面财务指标是一种滞后指标，不利于公司事前控制。由于财务指标的提高很大程度上是建立在非财务指标提高的基础上的，或者说非财务指标的提高是财务指标提高的前提和动力，公司从非财务指标的提高入手，公司的管理水平得到切实提高，公司的业绩评价的目标才能得到真实体现。

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