奖励分配的第一标准是公平，这首先就需要一个完善的考核体系。对于一个全国性企业，不同区域、不同发展阶段的分公司，如何考核又如何奖励才能做到公平？一概平均，往往会抹煞竞争；强调差异，又容易造成不满情绪。本文通过一个案例来启迪区域考核与奖励的操作方式。

　　项目背景

　　香江集团坐落在中国的南大门。经过多年的历练，香江集团在房地产行业独树一帜，成为屹立于华夏大地的一颗蓝筹之星。上个世纪90年代，香江集团成功上市。拥有了资本平台，香江的发展如飞驰的列车一路狂奔。在各种行业类评选中，香江集团都名列前茅，成为房地产行业的领军企业。

　　与中国的城市化进程同步，香江集团正逐渐将战线由北京、上海、广州等优势城市扩展到土地成本低、市场需求大的二线中等城市。伴随着规模的扩大，香江集团的分公司如雨后春笋遍地开花。就在业绩与日俱增的时候，香江集团也面临着地区分公司考核与奖励分配上存在的“公平”问题。对于不同区域、不同发展阶段的分公司，考核与奖励体系如何建立，一直困惑着企业的高层团队。管理层敏锐看到了企业存在的危机，毅然决然的选择了“管理咨询”这个“外脑”给企业诊断治病。新华信多年来的房地产咨询经验，成为两家企业走到一起的关键。

　　企业诊断

　　经过短暂的接触，顾问团进驻香江集团，并通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了企业的管理信息资料。经过两周的工作，顾问们了解到，香江集团虽然在管理方面表现出高素质人力资源、管理规范化程度高、良好的社会声誉、员工凝聚力较高等优势，但在地区分公司的考核和薪酬激励方面，却存在着四个非常明显的问题：

　　1、员工考核体系不能适应公司发展的需要

　　香江集团目前的考核方式分为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考核方法上采用谈话和表格打分的方式进行，考核内容没有从公司战略角度考虑，考核指标不能体现职位特征，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，容易流于形式。考核结果虽然作为员工晋升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，员工不了解考核结果和个人利益的直接关系。

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