但是，即便全世界的企业管理员工都真心实意地相信上面所说的原则，也还会有第二个问题存在。这就是，迄今为止还没有一个比较全面的方式能够指导公司应当如何将提高员工绩效纳入公司的整体业务经营中。

　　以人为本的管理方法

　　那么，一家公司究竟应当如何投资于提高员工绩效，并且应该如何考察这一投资所产生的战略上的以及经济上的效益？作为出发点，我们应当建立一个能够让企业家对于员工绩效问题达成共识的框架。如果运用智慧和热情来落实这一构想，它就能够建立起一种共同的发展机制，进而设计出一个员工绩效环境，使之与公司每一方面的业务--技术以及业务创新、战略目标以及盈利等--都直接挂钩。

　　有许多公司已经为我们提供了活生生的例子，说明如果公司在采取某个行动时没有很好地将员工因素考虑在内，就会出现怎样的结果。有一家大型石油公司曾果断地采取了拓展新市场的战略。两年后，这家公司不得不承认自己的失败，又回归了它的传统业务。而它之所以失败，是因为该公司的文化--即公司的员工--不仅拒绝这一战略，甚至还积极地破坏这一战略的实施。一家制造企业引进了一个新的企业应用软件。这项技术确实很有效，但是当完成了向新技术的转化工作后，公司却发现自己没有充分重视如何引导员工积极地与这项技术进行互动这一问题。这项业务没过一个星期就不了了之，什么效果也没有。

　　你也许听说过：\"战略是正确的，流程不存在问题，技术也无懈可击。但是我们把人的问题忽略了。\"

　　员工绩效框架（参见图示）并不是考察某项业务结构的唯一途径。它应当是一种有意识的以人为本的工作方式。它将员工--特别是决定着员工绩效的个人能力以及动力因素--放到了核心位置，它还阐明了整个员工绩效体系所具有的丰富内涵。与此同时，这一框架还明确表明，不能孤立地认识员工绩效问题。任何企业都是一个复杂的、具有适应性的体系--就像一个生态系统一样--而且如果将它的任何一个部分与其它部分割裂开来，就不能得到很好的认识和了解。

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