可见，员工个人是置身一种组织架构中的，这种组织架构也许会有利于员工个人的能力、动力转化成实现组织业绩的实际行为，也许会起阻碍作用。这一组织框架是由一些有影响力的因素构成的，包括那些人所共知而且也有着完备记录的对业绩产生了影响的活动，如组织结构、企业文化、招聘、绩效管理以及支持、培训、领导力与沟通等。

　　反过来，对于上述这些因素而言，它们又受到其它一些层面的影响，例如公司的运营层面，特别是流程以及技术；公司的战略层面，包括企业整体战略以及下属业务单位的战略；还有外部环境层面，这方面的施加影响因素无法得到控制，但是在制定任何绩效方案时必须将这些因素考虑在内。

　　建立员工绩效框架

　　这一框架告诉了我们哪些以前不了解的事情呢？实际上，如果孤立地来看，构成这一框架的每一个方面都不是什么新东西。真正有新意的是，它提供我们解决优化员工绩效问题的整体性方法。每一个组成部分都无法独立地完成这一目标。正如医生为诊断和治疗疾病而必须具备对人体解剖学的全面知识一样，如果一家公司的高级管理员工要对公司的状况进行诊断并保持它的健康运转，就需要对员工绩效体系具备全面的认识。

　　员工绩效框架具有以下一些优点：

　　共同的语言与认识。员工绩效框架为我们提供了一种共同语言，从而使工作在公司不同职能部门的成员能够相互探讨涉及到人的问题。对于员工绩效真正含义的共同认识可以使人们得出一些非常深刻的见解。曾经有一名政府高级官员看到这幅框架图，当时他立即将手指放在了图中的\"动力\"一栏。他说，\"瞧，这就是我们的问题所在。我们一直忙于帮助人们学习新技术，去做一些新的事情，但是他们并没有从事这些活动的动力。所以我们没有取得成功。\"

　　跟踪互动。这一框架能确保在设计新的绩效环境时，不会将那些综合的互动因素，或者说那些可能产生多样结果的行动忽略掉。举例来说，因为使用了这一框架作指导，最近经过重新设计后，美国邮政的工作流程的成功可能性随之增加了。由此，管理者可以将这一流程变化中给人感受最为强烈的部分记录在案，从中发现究竟是哪些管理方面的干预--即来自于框架组织层面的因素--能够为投资带来最大的收益。

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