按照公司的有关规定，部门的工作计划每三个月将进行滚动调整，而每个月将由公司组织召开部门的“关键绩效指标及项目偏差分析会”，每一周，由部门组织个人的相关分析会，寻找出现差异的原因，评估过程管理的质量。

　　在天士力，公司每年也同其他大多数企业一样，都会提出一年的整体战略目标，再根据部门和岗位不同，层层分解落实到个人，形成可以量化的、具体的指标。对于部门来讲，主要是业绩目标和管理目标。对于岗位和个人主要是业绩目标和发展目标。而《中国经营报》记者看到在“复方丹参滴丸节约成本10%”这一项公司目标中，最终分解为六七个层级的几十个小的指标。

　　同时，每个部门、项目和岗位都会制订每个月、每一星期、每一天相应的计划和指标。通过企业内部的一套自行开发的系统，每个岗位的员工都会清晰的知道自己每天的工作目标是什么、包含了什么标准。而每一层管理者通过每天指标完成统计情况，可以随时掌握工作的进展，了解出现问题的环节。

　　“这些指标中有一些重大指标是必须做到的，比如产品一次合格率必须达到100%，这样的指标是刚性的，必须遵守和达到的。但是在实际生产经营中，还有很多因素具有不确定性，处于动态的变化之中，导致执行结果，与原来制定的计划和基准有差异，直接影响原定计划的完成。在了解工作整个过程、每个环节的进展情况后，最重要的是对每一项有差异的指标进行分析。”天津天士力制药董事总经理李文对此作了总结：“绩效管理的精髓在于管理者持续不断的进行目标设定、对标、变更和纠偏。就像导弹只有不断通过调整参数才能对准目标一样。”

　　执行者参与目标设定

　　绩效管理的关键在于目标是动态而不是静态的，执行追随动态的目标而进行相应的调整。目标设定过程中自上而下、自下而上反复的沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，并向组织进行承诺。

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