在天士力，《中国经营报》记者发现一个很有意思的现象：很多员工在最初制定考核指标时，仅仅列出了2～3项。

　　“最初我制定的工序控制仅仅是温度、含水量和时间三个指标。但是在工作中，出现了不稳定的偏差，他发现主要原因是含水量这一指标波动大，于是他又将这一指标继续分解为：加水量、搅拌速度、加热时间等一些更小的指标。”一位在化料岗位的员工说：“因为这些都是我主动提出改进的指标并受到管理层的鼓励，所以对我来说，并不存在被动的执行，也没有被监督去工作的感觉。所以在这个岗位上我很快地掌握了技术的诀窍并成为了技术骨干。”据了解，在很多职位上，通过员工自主进行不断的改进和细化每一个步骤，很多岗位的指标已经从最初的几项发展到目前的几十项、上百项。

　　“员工是企业的主人公。”对于这句耳熟能详的话，不同的管理者有不同的理解。在天士力的这场“游戏”中，最高层的管理者们扮演的角色其实只是这个“游戏”大规则的制定者和倡导者，真正参与到游戏中，推动游戏不断玩下去的是每一个员工。

　　“每年的年初我们会根据董事会的要求制定公司的目标，这个目标通常包括了四个考察角度：财务角度、内部业务角度、顾客角度以及创新学习角度。但是如何达到这个目标，用什么样的指标来考察，则是通过层层分解由员工与管理层的互动来制定的，并根据指标的层次和重要性每季度或每月进行滚动调整在执行过程中完善。”李文说：“我会不断提供给他们好的工具和方法，并指导他们通过实践进行完善，形成这种不断学习、持续改进、自我纠偏的企业文化。然后耐心的辅导他们成长进步成为企业的组织竞争力。”

　　四两拨千斤的绩效奖金

　　5％的奖金数额很小，却代表了组织对员工工作表现的评价和是否认可的信号，也因此带给员工很强的心理冲击。

　　不可否认的是，任何的绩效评估其实质都不能脱离开“职位－绩效－薪资”之间的内在关联，而围绕结果制定的一系列薪酬政策也会影响最终的绩效。

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