虹桥公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研力量和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成。到2001年，公司的首批产品MT服务器上市销售。由于公司产品的专业性很强，加上对销售成本的考虑，虹桥公司认识到：如果能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的尼森公司也十分看好该产品，并且认定：如果能拥有该产品，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的成本都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，尼森公司通过股权重新划分来“吃掉”虹桥公司。

　　两家公司技术和销售的优势互补、资本结构的合理划分，这场看来“皆大欢喜”的并购，却在人力资源的重组及整合中遇到了麻烦：由于虹桥公司原有的技术和研发的核心力量集中在“某专业实验室”，实际上就是三位教授，并购中，三位教授根据评估对各自将要持有股份没有任何异议，但是按照预定的职位划分，李教授表示不满，甚至执意“退出”因为根据他的研发领域，他将被并入尼森公司原的一个系统部，丧失原在虹桥公司的技术总监的职位，除了一种并购中的自然的心理及行为上抵制外，更让李教授感到不平的是，原和自己同在“一条线”的张教授(原在虹桥公司为技术总监)现在明显受到重视，担任另一系统部技术总监。

　　李教授的“叫板”引起了重组后所有股东及高管层的高度重视：李教授的所掌握的技术虽然在并购后的公司中不足以成立一个新系统部，但是关键性没有丝毫减弱；如果以他为核心成立系统部，则原尼森公司的这一系统部的王某可能会产生同样的不满；如果追求平衡，拿掉张教授系统部技术总监，又实在找不到其他合适的人选，张教授也同样有可能产生不满情绪。

　　从上述案例可以看出，企业变革的目的就是要集中优势资源，依人力资源视角来看，就是要集中对公司发展有利的一切优势人力资源，包括现有的核心技术人员和潜在人力资源，所以HR战略必须要前瞻性地去保持、发展这部分资源。为了保持和发展并购中的核心人力资源，“因人设岗”并不是一项短兵之计，也不单纯是为了挽留核心人才的一种无赖的让步，而是一项极具现实意义的人力资源整合的战略。

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