战略实施体系的搭建必须紧紧围绕指标体系以及资源配置两条主线设置相应的配套制度。

　　其核心是根据企业愿景以及战略规划阶段性任务进行年度目标分解。

　　关于指标如何设置以及如何层层分解是一个不断讨价还价的过程。因为其最终将落实岗位落实到人，涉及个人的考核指标如何设置，又进一步涉及到个人的绩效薪酬等具体的利益问题。

　　反复的思想工作是在所难免的，并且考核指标设置以及沟通的方式方法同样重要。但无论是企业高层还是具体负责绩效考核的人力资源部门必须牢牢抓住不放的核心就是：

　　所有目标的设置都必须有站在未来看现在的态度，而不是站在现在甚至站在过去看现在的态度，并且必须体现激发潜能的原则，轻易能够达到的目标就不是目标。

　　愿景法则

　　考核目标来源于战略愿景，这是所有目标得以分解的大前提。在帮助客户建立战略愿景的时候，我们一再强调愿景必须定位在目前看来是高不可攀的位置，才能充分体现愿景领导的价值，同时在时间段安排以及速度控制上必须以赶超主要竞争对手为参照，这样才能激发企业从上到下的最大斗志。这一点得到了我们所有客户的一致认同，甚至有的企业家还在与我们讨论的基点上根据市场变化的情况继续提高指标。在这里企业家的志在高远以及把握风险的魄力需要淋漓尽致地表现出来，为什么？因为企业家站在企业的最高点来看待问题，并以追求远大的理想为己任，而中高层也好，普通员工也好，总是无法象企业家一般超脱地看待为自身设置的指标问题。谁都想轻轻松松达到目标，完成考核，以最小的付出获得应得的利益。企业家也是人，他何尝不是这样想。但，是市场，是竞争对手，是企业的整体利益在鞭策着企业的前进。我们常常讲，在中国快步发展的时代，慢进就是退步。

　　华立集团的领导人汪力成也是认为在保持一个企业持续稳定发展和它的核心竞争能力过程中，很重要的一条就是采用目标激励，传递永不满足的信号。1995年整个集团的销售收入和规模只有4个多亿，可他们制定了到2000年要达到30亿的目标，许多人认为不可能，但他们最后基本达到了。他认为，分阶段的目标激励是保持一个企业的源动力和不断地创新以及提高自身竞争能力的一个非常重要的手段。在此基础上，华立又提出了新的长期目标，正在通过实施技术创新、资本运作和国际化这三大战略，努力使华立到2010年成为具有国际竞争力的跨国公司。他认为作为企业的决策者和经营者要不断地提出宏伟的目标和分阶段的目标激励方法，同时在经营方式上和经营模式上要不断地进行创新，在不同时期都要培育不同特征的核心竞争能力，才能使企业在不断变化了的条件和环境下保持健康的发展。

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