指标分解

　　从企业文化的角度来看，将愿景分解到指标体系的过程就是一个不断澄清、达成共识、形成共同的核心价值观的过程。

　　首先是要让员工看到企业领导人准备将企业带到哪里去，怎么去，让他们看到未来发展的希望，激发其蓬勃向上的野心。

　　其次是要引导员工敢于进行自我否定、自我超越，并且激发勇于挑战自己极限的精神。

　　再次之是领导人必须牢牢坚持自己的底线，必须要达到的指标，毫不存在商量的余地。

　　士光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为：要尊重人就要应委以重任，论证担得起100公斤，就交给谁120公斤，从而激发人的创造力。他推行的“重担子主义”的用人路线，使企业经久不衰。

　　在与各部门讨论考核指标体系的时候，提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。

　　同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的，关键是怎么做的问题，谁来做的问题。论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

　　在协助我们的客户指定指标体系的时候，我们提出了三个指导思想：伸一伸手踮一踮脚就拿得到的，不是目标；使劲往上跳才能拿得到，是确保目标；踩着凳子搬来梯子，可能拿得到的，也可能拿不到的，是奋斗目标。并基于这样的思想，在分解关键业绩指标的时候，都设置了确保目标以及奋斗目标。这样，既让员工看到差距，同时也让其基于自身能力有一个确保的安全基数。

　　强生（中国）医疗器材有限公司对销售人员设立了两个销售指标——基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游，除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。

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